Основные виды организационных структур

Централизация

Формализация

Территориальная дифференциация

Вертикальная дифференциация

Вертикальная дифференциация связана с разделением работ по уровням иерархии в организации и служит основанием при форми­ровании ее вертикальной структуры. Каждая вертикальная структу­ра имеет совершенно определенные каналы реализации властных полномочий и обмена информацией. При распределении заданий, полномочий и обязанностей формируется система соподчиненности - направлений, по которым распределяются властные полно­мочия между работниками, находящимися на различных уровнях иерархии. Линия соподчиненности определяет, кто обладает пол­номочиями отдавать распоряжения и кто кому подотчетен. Наи­более простая и распространенная система соподчиненности на­зывается линейной организационной структурой. Описание этого, а также других видов организационной структуры подробно будет рассмотрено в пункте 4.4. данной темы.

Территориальная (по географическому положению) дифференциация характеризует процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения. Дифференциация по географической положению наиболее час­то наблюдается там, где операции или рынки компании широко распространены. Но она также используется и в одном городе (например, фирмами по торговле недвижимостью). Как правило, разделение труда, основанное на географическом положении, мож­но заметить в тех случаях, когда есть ограничения в материаль­ном обеспечении или когда особые требования потреблений раз­личаются в зависимости от местонахождения.

Главное преимущество территориальной дифференциации в том, что она делает организацию более приспособленной к нуж­дам своих потреблений и особенностям различных регионов. Не­достаток такого разделения компонентов организации заключается в том, что контроль и согласование затрудняются и требуют уве­личения административного штаба.

Формализация характеризует набор средств, используемых ор­ганизацией для ограничения свободы выбора работников в процессе их деятельности. Формализация поведения - это способ стандарти­зации процесса труда и регламентации деятельности человека, ве­дущий к вертикальной дифференциации труда и предполагающий отделение процесса исполнения от процесса замысла трудовой де­ятельности посредством разного рода спецификаций, например технологических карт. Кроме того, формализация поведения обуславливает и горизонтальное разделение труда, т.е. выделение наи­более простых повторяющихся видов деятельности и разработку правил и процедур их выполнения.

Формализация осуществляется в трех формах:

1. Формализация, связанная с содержанием труда, на конкрет­ном рабочем месте предполагает определение последовательнос­ти этапов работ и их продолжительности. Примером могут слу­жить должностные инструкции.

2. Формализация, связанная с процессом труда, наблюдается в организациях, использующих наборы методов и процедур в виде
инструкций, указывающих конкретному работнику порядок вы­полнения того или иного задания.

3. Формализация поведения в организации с помощью регламен­тирующих правил и процедур, определяющих поведение во всех возможных ситуациях. Например, «служащие предприятия долж­ны являться на работу в костюме и галстуке», «эскиз детали вы­полняется на листе белой бумаги формата А4» и др. В таких регламентирующих документах учитываются все типы возможного поведения в организации.

Формализация характеризует определенную степень стандар­тизации и достигается следующими способами:

• посредством отбора работников с целью определения степе­ни соответствия кандидата характеру и квалификации работы, на которую он претендует;

• использование набора правил и процедур, указывающих слу­жащим, что они должны делать и каким образом выполнять по­рученное им задание;

• обучение и социализация, т.е. совокупность профессиональ­ных знаний и требований, предъявляемых к определенному рабо­чему месту. Если они определены, то организация может либо включить их в качестве критериев найма на работу и осуществ­лять отбор кандидатов в соответствии с этими критериями, либо создавать программы по обучению и социализации работников с тем, чтобы они соответствовали этим критериям.

Организации, использующие технику формализации для про­гнозирования и контроля своего поведения, относятся к классу бюрократических. Бюрократическая структура предполагает, что поведение организации и ее компонент можно предопределить, т.е. оно стандартизировано.

Органическая структура основана на слабом или умеренном использовании техники формализации.

Характерными чертами такой структуры являются:

- неформальные отношения;

- подгонка и переформулировка индивидуальных зада­ний в процессе взаимодействия членов организации;

- упразднение понятия ответственности как органического набора прав и обя­занностей (никто не «переадресует» вверх или вниз возникающие проблемы, ссылаясь на чьи-то обязанности);

- решения принима­ются в тех подразделениях, где для этого имеются соответству­ющие знания и опыт, и именно эти подразделения (структурные блоки) становятся центрами власти, контроля и коммуникаций.

Органические структуры противоположны бюрократическим. При этом, если в бюрократической структуре основной акцент сделан на стандартизацию, то в органической - на взаимное согласова­ние. Однако в данном случае органическая структура рассматри­вается только как структура, характеризующаяся незначительной степенью формализации.

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руково­дитель будет перегружен принятием решений и возникнет необ­ходимость делегирования полномочий (децентрализации). Децен­трализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации.

Централизация - это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руковод­ства организацией. Децентрализация - это передача или делеги­рование ответственности за ряд ключевых решений, а следователь­но, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

• число решений, принимаемых на каждом уровне управления;

• возможность решения для организаций в целом;

• степень контроля за исполнением принятого решения.

Отметим, что абсолютная централизация или децентрализация существует в организации достаточно редко.

На принятие решения о степени централизации влияют факторы, которые можно разделить на внешние и внутренние. К внешним факторам относятся окружение органи­зации, показатели ее положения на рынке, конкурентная ситуа­ция, а также разбросанность потребителей и поставщиков, степень однородности производства. Чем более разбросаны покупатели или поставщики фирмы, тем сильнее потребность в децентрализации. Внутренние факторы включают такие характеристики орга­низации и ее культуры, как размер компании, стремление к еди­нообразию политики, философия менеджмента. Когда организация становится больше, потребность в децентрализации увеличивает­ся. Если высший управленческий персонал фирмы поставит своей целью стандартизировать политику во всей организации, то в ней, вероятно, будет наблюдаться тенденция к централизации власти. Кроме того, во многих организациях имеются тенденции или куль­тура централизации (или децентрализации), и философия менед­жеров отражает эту культуру.

Централизация имеет следующие преимущества:

- облегчает вертикальную координацию (так как решения «спускаются» сверху вниз),

- позволяет использовать более богатый опыт и лучшее по­нимание целей организации,

- обеспечивает сильное руководство, поскольку способствует концентрации власти на вершине органи­зационной структуры.

Недостаток централизации: Вместе с тем централизованное принятие решений занимает больше времени, чем децентрализованное. При делегировании полномочий подчиненным решения будут прини­маться быстрее. Подчиненные не только не теряют времени на общение с руководством, но и осуществляют меньше шагов для успешного принятия решений. Кроме того, децентрализация обес­печивает больше стимулов работникам низовых звеньев и явля­ется одним из способов подготовки подчиненных к выдвижению на руководящие должности.

В последнее время наметилась тенденция к децентрализации власти, поскольку децентрализация способствует повышению эф­фективности, позволяя ускорить принятие решений, освободить управляющих высшего звена от мелких обязанностей и легче при­способиться к изменяющемуся окружению. Однако эта тенденция не означает, что все компании должны быть децентрализованны­ми. Для каждой организации существует свой уровень иерархии, на котором принимаются решения.

Организационные отношения между персоналом компании могут быть представлены в виде базовых, производных и смешан­ных структур (схем). К базовым схемам относятся линейная и кольцевая. К производным относятся колесообразная, звездообразная, ие­рархическая, штабная и матричная. Из наборов базовых и производных схем формируются смешанные схемы. В рамках одной компании может существовать несколько типов отношений.

Рассмотрим основные виды организационных структур (организационных отношений) подробно.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 52; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!