Прогнозування остаточних затрат

ТЕМА 6. КОНТРОЛЬ ПРОЕКТУ

6.1. МОДЕЛЬ ПЛАНУВАННЯ І КОНТРОЛЮ ПРОЕКТУ

Враховуючи нерозривний зв’язок між плануванням і контролем, будується цілісна модель планування і контролю проекту.

Контроль — це процес перевірки виконання плану і вжиття заходів для усунення відхилень.

Запорукою успішного контролю є:

1. Ефективне планування — фіксує певні точки, вузли або дані для контролю.

2. Ефективне звітування — має відповідати таким вимогам:

а) складатися за структурою і змістом планів (у протилежному випадку окремі групи і менеджер оцінюватимуть різні показники);

б) мають бути визначені критерії контролю;

в) інструментарій контролю має бути простим і зрозумілим. Члени команди повинні витрачати якомога менше часу на заповнення звітів.

г) звіти повинні мати певну періодичність (а не готуватися тільки тоді, коли виникає привід для обговорення). Періодичність залежить від: тривалості проекту; стадії проекту; ризику і можливості провалу; рівня звітування.

д) звіти треба обговорювати на формальних (офіційних) зборах.

е) звіти мають стимулювати творче обговорення проекту з метою розробки можливих шляхів і дій для усунення відхилень.

3. Ефективний підсумковий огляд. На підставі фактичних даних команда визначає, чи відповідає хід виконання проекту запланованим параметрам, і якщо ні — підраховує розміри і наслідки можливих відхилень (в основному у розрізі часу і витрат).

4. Ефективні дії. Щоб усунути проблеми, команда має вжити ефективні заходи, аби подолати відхилення. Це може бути перегляд плану з огляду на відхилення або застосування дій для припинення цих тенденцій і скорочення або усунення відхилень.

6.2. МЕТОДИ АНАЛІЗУ ВИКОНАННЯ ПРОЕКТУ

Одним із найважливіших елементів контрольного циклу є аналіз перебігу виконання проекту. Раніше найпоширенішим був аналіз відхилень, який проводився за формулою

ΔП = П_факт – П_план, (6.1)

де ΔП — відхилення показника;

П_факт — фактичний рівень показника;

П_план — запланований рівень показника.

У сучасному управлінні проектами широко застосовують метод скоригованого бюджету (earned value), який базується на обчисленні планового, скоригованого і фактичного бюджетів виконання проекту. Скоригований бюджет — це планові витрати, що їх обчислено на фактично виконаний на певну дату обсяг робіт.

Прогнозування остаточних затрат по всьому проекту або його частинах у розрізі елементів робочої і витратної структур має важливе значення для керівника проекту та менеджерів і відіграє значну роль у прийнятті рішення про закриття проекту після його початку. Незалежно від причин така інформація запитується одразу, як тільки починаються роботи. Ці оцінки мають дуже важливе значення, проте є небезпека механістичного і суб’єктивного підходів.

Метод, який ми розглянемо, — метод прогнозування остаточних затрат для окремих сегментів проекту — ґрунтується на екстраполяції фактичних даних про хід виконання проекту на пев­ну дату. Може бути використаний для оцінки та прогнозування:

1) окремих затрат по роботах, що розпочинаються;

2) елементів WBS, що розпочалися;

3) затрат по підрозділах, які розпочали роботу;

4) остаточних затрат на проект у цілому.

Планові затрати для робіт, що залишилися, визначаються як різниця між плановим бюджетом на весь проект і скоригованим бюджетом на кінець періоду, що оцінюється:

, (6.8)

де С _зал - плановий бюджет на певну дату;

- плановий бюджет на весь проект (або роботу);

- скоригований бюджет на певну дату.

Враховуючи тенденції, які склалися, прогнозна оцінка затрат по роботах, що залишилися () визначається за формулою

, (6.9)

де С_зал - планові витрати для робіт, що залишилися;

K _в - коефіцієнт по витратах.

Прогнозні остаточні витрати на проект визначаються як сума залишкових прогнозних витрат і фактичних затрат за вже виконаниними роботами:

, (6.10)

де - залишкові прогнозні витрати;

- фактичний бюджет на певну дату.

Отже, важливо підкреслити, що метод дає змогу не тільки прогнозувати остаточні затрати по роботах, які вже розпочалися, а й визначати витрати по майбутніх роботах на підставі тенденцій, що склалися по попередніх роботах або ж по даному підрозділу.

ТЕМА 7. УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ В ПРОЕКТІ

7.1. ПОНЯТТЯ ЯКОСТІ В КОНТЕКСТІ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Міжнародний стандарт ISO 8402 визначає якість як сукупність властивостей і характеристик об’єкта, що гарантують його можливість задовольняти явні та неявні потреби споживачів.

Планування якості — це визначення того, які стандарти якості потрібно застосувати до даного проекту і як домогтися відповідності їм.

Забезпечення якості — це оцінка загального виконання проекту на регулярній основі для підтвердження того, що проект задовольняє стандарти якості.

Контроль якості — це відслідковування певних результатів по проекту для встановлення того, чи відповідають вони стандартам якості, і для визначення шляхів усунення причин незадовільного виконання.

Політика у сфері якості — це загальні цілі й напрями діяльності організації з наголосом на якість, формально виражені менеджментом вищого рівня.

Політика у сфері якості повинна відбивати рівень якості, який має бути досягнутий у здійсненні проекту, та шляхи його досягнення.

Для планування якості використовують такі методи та засоби:

· аналіз прибутків і витрат;

· порівняння із зразком;

· графіки потоків;

· експерименти.

Процес планування якості передбачає розгляд співвідношення прибутків і витрат. Прибуток від дотримання вимог якості полягає у тому, що в майбутньому знадобиться менше переробок, а це означає більш високу продуктивність, менші витрати, більш повне задоволення вимог споживачів і всіх зацікавлених сторін.

Порівняння із зразком — це встановлення бажаного рівня показників якості продукту проекту, виходячи із порівняння з відповідними параметрами аналогічних проектів. Порівняння може бути з проектами, які належать або тій самій виконавчій організації, або іншій.

· Графік потоків — це будь-яка діаграма, що відображає зв’я­зок між різними елементами системи.

План якості проекту, або програма забезпечення якості проекту, включають заходи щодо реалізації політики у сфері якості із зазначенням термінів виконання, відповідальних за виконання, критеріїв оцінки та бюджету. В цьому плані чи програмі відображається стратегія забезпечення якості здійснення проекту, яка визначається на початковій стадії його виконання.

Результати контролю показників якості подаються у вигляді записів з тестування та перевірки показників у форматі, прийнятному для порівняння й аналізу даного проекту.

Щоб забезпечити якість, використовують такі методи:

· методи та засоби планування якості (див. вище), які можуть також використовуватися і для забезпечення якості;

· аудит якості.

Для контролю якості проекту використовують такі методи та засоби:

· інспекція (перевірка);

· графіки контролю (контрольні карти);

· діаграми Парето;

· статистичні методи;

· графіки потоків;

· аналіз тенденцій.

7.3. ВИТРАТИ НА ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЯКОСТІ ПРОЕКТУ

Процес планування якості передбачає встановлення співвідношення прибутків і витрат. Здебільшого витрати або вартість дотримання вимог якості, — це витрати, пов’язані з роботами з управління якістю проекту. Загальноприйнята класифікація цих витрат включає:

· витрати на попередження проблем з якості;

· витрати на оцінку і контроль якості;

· внутрішні втрати внаслідок низької якості;

· зовнішні втрати внаслідок низької якості.

Попереджувальні витрати — це витрати, пов’язані з плануванням якості; організацією системи управління якістю; розробкою вимог до контролю якості сировини і матеріалів, виробничих процесів і продукції; підготовкою методичних інструкцій тощо. До них також належать витрати на створення програм навчання і підготовки кадрів у галузі управління якістю, витрати на удосконалення системи забезпечення якості, різного роду організаційні витрати.

Витрати на оцінку — це витрати на випробування і контроль під час прийому вхідних матеріалів; перевірку контрольно-вимірювальних приладів та ремонт їх; технічний контроль; випробування виробів для оцінки їхніх експлуатаційних характеристик; витрати часу працівників на перевірку ними якості своєї роботи і технологічного процесу, вибраковування в процесі виробництва (самоконтроль); нагляд за якістю і системами якості.

Витрати через внутрішні відмови утворюються з причин невідповідності якості, виявлених до відправлення продукції споживачам, тобто це витрати на виправлення браку і витрати на брак, що не підлягає виправленню.

Витрати через зовнішні відмови включають витрати на доробку продукції протягом гарантійного терміну за рекламаціями споживачів; витрати на усунення дефектів у процесі технічного обслуговування; штрафи за низьку якість у межах юридичної відповідальності за якість; витрати, пов’язані з поверненням продукції, що не відповідає належному рівню якості, чи окремих деталей, вузлів, які вийшли з ладу.

ТЕМА 8. Управління проектними ризиками

8.1. ПОНЯТТЯ РИЗИКУ ТА НЕВИЗНАЧЕНОСТІ. КЛАСИФІКАЦІЯ ПРОЕКТНИХ РИЗИКІВ

Управління ризиками — це сукупність заходів і методів аналізу й послаблення впливу чинників ризику, поєднаних у систему виявлення, оцінки, планування, моніторингу й проведення коригуючих заходів.

Під ризиком у проектному менеджменті розуміють імовірність певного рівня втрат фірмою частини своїх ресурсів або недоотримання доходів, або появу додаткових витрат під час реалізації проекту. У менеджера проекту зацікавленість викликає не тільки можливість настання несприятливих, а й сприятливих подій.

Найефективнішими методами аналізу обставин невизначеності є аналіз чутливості й аналіз міри ризику. Існує два види ризику, пов’язаного з підготовкою і реалізацією проекту: систематичний і несистематичний. Систематичний ризик належить до зовнішніх щодо проекту чинників, приміром, стан економіки в цілому, і перебуває поза загальним контролем над виконанням проекту.

Несистематичним є ризик, що безпосередньо стосується проекту. Рівень рентабельності виробництва, період початку будівництва і сам процес будівництва, вартість основного капіталу і продуктивність — усе це є видами несистематичного ризику. Інші види несистематичного ризику включають у себе зовнішні чинники, які можна контролювати або впливати на них у межах проекту.

За ступенем впливу на фінансовий стан фірми розрізняють ризики допустимі (пов’язані із загрозою певної втрати прибутку), критичні (пов’язані із можливою втратою очікуваної виручки) і катастрофічні (що виникають у разі втрати усього капіталу фірми і супроводжуються банкрутством).

За можливістю усунення ризики поділяють на недиверсифіковані (що не підлягають усуненню) і диверсифіковані (для яких існують можливі шляхи подолання).

За ступенем впливу на зміну реальних активів фірми можна
виділити: динамічні — ризики непередбачених змін вартості основного капіталу, що відбуваються внаслідок прийняття відповідних управлінських рішень, ринкових або політичних обставин, які можуть призвести як до втрат, так і до збільшення прибутків; статичні — ризики втрати реальних активів унаслідок завдання збитків власності через некомпетентність керівництва.

8.2. ПРИЧИНИ ВИНИКНЕННЯ ТА НАСЛІДКИ ПРОЕКТНИХ РИЗИКІВ

Реалізація великих проектів, пов’язаних з будівництвом, підвладна «ризику незавершення», причинами якого може бути банкрутство підрядчиків, змін у наміченому проекті, розбіжностях у кошторисі, змін в економічному середовищі реалізації проекту (ціни, податки). Ризик перевищення витрат виникає внаслідок зміни початкового плану реалізації проекту або заниження розрахункових витрат на будівництво, затримання термінів будівництва.

Після завершення проекту можлива поява виробничих ризиків, пов’язаних з проблемами технічної підготовки і розробки проекту, поганого інжинірингу, незадовільного навчання персоналу, нестачі сировини і зростання витрат виробництва.

8.3. МЕТОДИ АНАЛІЗУ Й ОЦІНКИ РИЗИКІВ ІНВЕСТИЦІЙНИХ ПРОЕКТІВ

Мета аналізу ризику — надати потенційним партнерам або учасникам проекту потрібні дані для прийняття рішення відносно доцільності участі у проекті та заходів захисту їх від можливих фінансових утрат. Тому аналіз може проводити кожен учасник проекту.

Розрізняють такі види аналізу ризику:

· якісний — визначення показників ризику, етапів робіт, за яких виникає ризик, визначення потенційних зон ризику та ідентифікація ризику;

· кількісний — передбачає числове визначення розміру окремих ризиків, а також проекту в цілому.

До якісних методів ризику слід віднести експертний аналіз ризиків.

Процедура експертної оцінки ризику передбачає:

· визначення видів ризику і граничного рівня його допустимої величини;

· встановлення ймовірності настання ризикової події і небезпечності даного ризику для успішного завершення проекту;

· визначення інтегрального рівня по кожному виду ризику і вирішення питання про прийнятність даного виду ризику для учасників проекту.

Зазвичай аналіз ризику провадиться кількома методами. Для цього користуються методом чутливості, методом сценаріїв та методом Монте-Карло.

Метою аналізу чутливості є використання змін заданих параметрів для визначення життєздатності проекту в умовах невизначеності. Проведення аналізу чутливості передбачає розрахунок базової моделі на основі припустимих значень вхідних змінних проекту, для якої визначається величина чистої теперішньої вартості (ЧТВ). Ця величина є основою порівняння з припустимими можливими змінами, які треба проаналізувати.

Аналіз сценаріїв звичайно готують за трьома сценаріями: очікуваним (базовий випадок, що був основою проведення аналізу чутливості) та двома додатково розробленими сценаріями — оптимістичним і песимістичним.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 66; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!