Трьохспрямована структура проекту

Кодування ОBS

Кодування WBS

1. Код першого рівня

Проект, як правило, кодується одно- чи двозначним числом.
2. Код другого рівня

Наступні одна чи дві цифри WBS-коду представляють елементи WBS другого рівня. Якщо використовуємо цифрову нумерацію — можна нумерувати дев’ять елементів, за допомогою літер — відповідно до літери абетки.

3. Код третього рівня

Для наступного рівня додається ще одна цифра.

Ця система кодується аналогічно WBS.

1. Код першого рівня

Даний рівень може мати код, а може і не мати його. У нашому прикладі — це цифра «4». Вона представляє загальну структуру проекту «8».

2. Код другого рівня

Друга цифра (або дві для великого проекту) представляє елементи другого рівня.

3. Код третього рівня

Наступна цифра ОBS-коду представляє елементи третього рівня. Таким чином, при кодуванні організаційної структури перша цифра представляє організацію в цілому; друга — відділи; третя — групи.

Облік затрат

Коли комбінуються два коди, визначаються затрати стосовно WBS і ОBS. Наприклад, код затрат 82-43 надає таку інформацію:

1. Вказує на затрати, необхідні для підготовки приміщення, щоб здійснити поставку і монтаж устаткування.

2. Перші дві цифри визначають затрати, необхідні для завершення частини роботи, яка належить до елементу 82 WBS, тобто поставки і монтажу устаткування. Решта затрат з цими двома цифрами у коді також належать до цього субпроекту.

3. Код 43 ОBS визначає ці затрати як роботу і відповідальність елементу 43 ОBS, а саме — ремонтної бригади.

WBS-словник або CTR-каталог

У зв’язку зі створенням WBS/ОBS-структур та кодуванням їх потрібно створити словник, який би визначав елементи й облік затрат. Це гарантує розуміння кожним залученим до проекту значення і змісту кожного з елементів WBS або ОBS. Словник може бути розширений визначенням обсягу робіт, вит­рат, ресурсів та обмежень за часом. Це може бути подано у виг­ляді каталогу «Витрати –– час — ресурси» (Cost — Time –– Resources, або CTR).

Трьохспрямована структура проекту створюється додаванням до двоспрямованої структури третьої — структури затрат (Cost Breakdown Structure — CBS).

CBS утворюється за алгоритмом, аналогічним алгоритму створення WBS і OBS. Перший рівень — це всі витрати на проект. Другий рівень — основні елементи CBS: матеріали, вузли, комплектуючі; витрати на утримання устаткування; трудові витрати; інші витрати.

Третій рівень — подальша розбивка. Як показано на рисунку 3.6, для трудових витрат це будуть: витрати на добір і навчання; витрати на оплату праці з поставки і монтажу устаткування; витрати на оплату праці з програмного забезпечення.

Четвертий рівень — подальша розбивка, наприклад, для оплати праці з програмного забезпечення: оплата праці програмістів; оплата праці системних аналітиків; оплата праці операторів.

Ця структура дає змогу збирати інформацію про затрати, аналізувати й готувати звіти по затратах будь-якого підрозділу або елементу робіт.

Таким чином, проведена за всіма напрямами структуризація проекту формує необхідну інформацію для подальшого планування і контролю його строків, ресурсів і затрат.

ТЕМА 4. ОСНОВИ СІТКОВОГО І КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТІВ

4.1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА І ВИДИ СІТКОВИХ ГРАФІКІВ

Структуризація проекту, є початковим кроком у плануванні проекту і вирішує завдання визначення першої його основної цілі — планування обсягів робіт. Паралельно застосуванню багатоспрямованої струк­туризації йде оцінка затрат і ресурсів по роботах і проекту в цілому.

Сіткове планування полягає у створенні логічних діаграм послідовності виконання проектних робіт — сіткових графіків — і визначенні тривалості цих робіт та проекту в цілому з метою подальшого контролю.

Сіткове планування полягає передусім у побудові сіткового графіка та обчисленні його параметрів.

Сітковий графік — це графічне подання робіт проекту, яке відбиває їх послідовність та взаємозв’язок. Для його побудови потрібно мати таку інформацію: список робіт; логічні зв’язки між ними, тривалість виконання робіт.

Робота (операція) може бути визначена як дія, необхідна для реалізації проекту. B сіткових графіках роботи здебільшого мають свій номер або код, який присвоюється їм при складанні WBS і наводиться у CTR-словнику.

Першими у сітковому плануванні почали застосовувати саме стрілчасті графіки. Для них характерним є зображення роботи у вигляді стрілки (звідси й пішла назва цього графіка), а логічні зв’язки між роботами встановлюються так званими подіями, які зображаються у вигляді кіл, що свідчать про початок і закінчення тієї чи іншої роботи.

Графіки передування отримали свій розвиток із широким застосуванням програмного забезпечення і сьогодні потіснили стрілчасті графіки. В них, на відміну від попередніх, роботи подано у вигляді прямокутників, а стрілками позначаються логічні зв’язки.

Для полегшення сприйняття інформації про логічні зв’язки між роботами її подають зазвичай у вигляді таблиці.

Тривалість роботи — це час від її початку до закінчення. Залежно від типу проекту тривалість може визначатися у годинах, змінах, днях, тижнях, місяцях.

Kaлeндap pобіт — дoкyмeнт, який пoкaзує кaлeндapні дати почaтку і завершення pобіт виходячи з режиму роботи проектної команди, вихідних та святкових днів.

4.2. ГРАФІКИ ПЕРЕДУВАННЯ: ПОРЯДОК ПОБУДОВИ І ПОКАЗНИКИ

Оскільки, як зазначалося, графіки передування набули в останні десятиліття більш широкого використання, розгляньмо порядок їх побудови і обчислення необхідних параметрів. Побудова й обчислення параметрів сіткового графіка здійснюється у декілька кроків.

1-й крок. Визначення переліку й послідовності виконання робіт. Безпосередньо перелік робіт можна отримати з робочої структури проекту, проте WBS не показує, у якій послідовності мають виконуватися зазначені у ній роботи. Тому логічні зв’язки між ними повинен встановити сам менеджер.

2-й крок. Графічна побудова сіткового графіка.

3-й крок. Означення тривалості робіт.

6-й крок.Визначення критичного шляху і запасу часу по роботах.

Роботи, у яких ранні й пізні терміни початку і закінчення збігаються, називають критичними.

Роботи, у яких ранні й пізні терміни початку і закінчення не збігаються, називають некритичними.

Критичний шлях утворюється послідовністю критичних робіт. Це найдовший з усіх існуючих у проекті шляхів, який показує найменший час, який потрібно, аби повністю виконати усі роботи за проектом.

Запас часу (F — Float) — це той максимальний час, на який можна відкласти початок некритичної роботи, щоб при цьому не змінилась тривалість реалізації усього проекту. Він обчислюється за формулами

F_і = LS_і – ES_і (4.5)

або

F_і = LF_і – EF_і. (4.6)

Якщо менеджер хоче скоротити термін виконання проекту, він має прагнути до скорочення термінів виконання передусім критичного шляху.

4.3. ОСОБЛИВОСТІ СТРІЛЧАСТИХ ГРАФІКІВ

Як зазначалося, у стрілчастих сіткових графіках кожна робота (діяльність) позначається стрілкою, а її початок і кінець — подіями, які мають порядкові номери.

Для проекту організації комп’ютерного центру стрілчастий графік матиме такий вигляд (рис. 4.2). Як бачимо, на ньому з’явилися так звані фіктивні роботи, зображені пунктирною лінією, притаманні саме цьому виду сіткового планування.

Рис. 4.2. Стрілчастий графік

Фіктивна робота — це робота, яка не існує і не має тривалості. Вона використовується для спрощення графічної побудови графіка, щоб не було двох робіт з однаковими подіями початку і завершення. Параметри стрілчастого графіка обчислюються за тими ж кроками, що й у графіках передування, проте методика обчислення може бути дещо іншою, що, втім, не позначиться на підсумку.

Якщо вважати, що виконання проекту починається з нульової позначки у часі, то параметри визначатимуться за формулами

EF_і = ES_і + t_і; (4.7)

ES_{і + 1} = EF_і. (4.8)

Для першої роботи ES завжди дорівнює нулю.

LS_і = LF_і – t_і; (4.9)

LF_і = LS_{і + 1}. (4.10)

Запас часу визначається за тією самою формулою, що й у графіках передування.

4.4. МЕТОДИ СКОРОЧЕННЯ ТРИВАЛОСТІ ВИКОНАННЯ ПРОЕКТУ

Менеджер проекту може використовувати такі методи скорочення тривалості робіт:

1) перерозподіл ресурсів від некритичних до критичних робіт (з метою скорочення терміну їх виконання) в межах запасу часу;

2) зміна логічних зв’язків (там, де це можливо): замість послідовних — паралельні;

3) нове обчислення тривалості робіт критичного шляху (у міру надходження більшої інформації);

4) зміна режиму роботи (замість п’ятиденного тижня — шести- або семиденний), проте потрібно враховувати зниження продуктивності праці й збільшення затрат на оплату праці;

5) якщо внутрішні ресурси перевантажені, — використання субпідрядників (або тимчасових працівників);

6) зміна засобів транспортування матеріалів (якщо через застосовувані спричиняється затримка): замість залізниці або кораблів — літаки;

7) технічні зміни, які скорочують тривалість виконання роботи і спрощують її зміст (альтернативні матеріали, інші засоби складання тощо);

8) матеріальне стимулювання — премії за скорочення тривалості робіт;

9) підвищення рівня кваліфікації, яке підвищує ефективність праці;

10) поліпшення умов праці і мотивація (з використанням теорій Маслоу, Херзберга, Мак-Грегора);

11) якщо головні критерії — час і затрати, то скорочується обсяг робіт.

4.5. КАЛЕНДАРНЕ ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТІВ

Календарне планування проекту, яке полягає у визначенні календарних дат виконання всіх робіт, ставить за мету координацію діяльності залучених до проекту виконавців для забезпечення його успішного завершення, створення умов задля реагування на ринкові можливості та вчасного надходження доходів, що гарантує ефективність інвестицій.

Календарний план як перелік тільки планових параметрів проектних робіт втрачає свій сенс без порівняння з фактичними термінами їх виконання, тому частіше ведуть мову про календарні графіки.

Календарний графік відбиває планові й фактичні дані про початок, кінець і тривалість кожного робочого елементу WBS. У ньому також відмічається можлива гнучкість у даті початку роботи без ускладнення виконання усього проекту (тобто запас часу за некритичними роботами).

Види календарних графіків

Існує два прийнятних шляхи подання календарного графіка:

― табличний — з переліком робіт із зазначенням тривалості їх виконання;

― діаграмний (балочні діаграми, або діаграми Гантта).

У таблиці вміщується перелік робіт на певному рівні WBS із датами початку, кінця, тривалості за кожною роботою. Цей спосіб дає необхідну інформацію для планування і контролю, проте
йому бракує наочності.

Цей же графік робіт можна подати у вигляді балочної діаграми, або, як її ще називають, діаграми Гантта, за ім’ям німецького інженера, який вперше запропонував цей інструмент календарного планування проектів на початку ХХ століття.

Як бачимо з рис. 4.3, діаграма Гантта є наочним джерелом такої проектної інформації:

· які роботи є критичними, а які — некритичними;

· який запас часу мають некритичні роботи;

· коли мають розпочинатися і завершуватися за планом проектні роботи;

· якими є логічні зв’язки між роботами;

· яким є фактичне виконання робіт на певну дату.

Рис. 4.3. Діаграма Гантта

ЗМІСТОВИЙ МОДУЛЬ 2

СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ НА

СТАДІЇ ЇХ РЕАЛІЗАЦІЇ

ТЕМА 5. ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВ І ВИТРАТ

5.1. ОЦІНКА І ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВ

Важливим для менеджера у цій сфері є оцінка і складання плану потреб у pecypcax, термінів їх отримання й забезпечення повного та ефективного використання. Він має вирішити проблему виконання робіт за проектом з необхідним рівнем якості, витрачаючи мінімально можливі час, ресурси і кошти.

Оцінка обсягу необхідних ресурсів безпосередньо залежить від обсягу робіт, який треба виразити у трудомісткості. Число працюючих визначається за формулою

, (5.1)

де Т — трудомісткість роботи; Ф_кор — корисний фонд часу одного працівника.

Далі необхідно зіставити цю чисельність із запланованою тривалістю роботи.

Якщо час і сукупні витрати вже визначено, то завдання полягає в тому, щоб узгодити ресурси з цими обмеженнями. При цьому потрібно брати до уваги такі чинники:

а) обмеженість простору лімітуватиме чисельність людей, які працюють у даному приміщенні;

б) обмежений доступ до об’єкта веде до необхідності узгодити відповідні потреби в матеріалах та устаткуванні (спорудження будинку на схилі гори);

в) обмежена кількість комп’ютерів і машин;

г) вимоги безпеки праці, що не дозволяють позаурочні роботи;

д) продуктивність часто безпосередньо залежить від ефективності керівництва.

Якщо на одну роботу треба більше ніж один вид ресурсу, то кожний вид ресурсу показують окремим рядком і визначають сумарну потребу окремо по кожному виду ресурсу.

5.2. ПОБУДОВА РЕСУРСНИХ ГІСТОГРАМ

Після того як ресурси визначені й скоординовані з календарним планом, треба зіставити їх із наявними ресурсами фірми.

Потрібно взяти до уваги:

· нормальну продуктивність праці (з урахуванням рівня підготовки і кваліфікації);

· існуючі зобов’язання стосовно інших проектів (якщо з одного джерела береться робоча сила);

· очікуваний рівень невиходів (через хвороби та інші причини, які інколи становлять близько 25 %);

· збільшення обсягу ресурсів, що можливе за рахунок:

а) позаурочних годин;

б) використання субпідрядників;

в) зміни режиму роботи за проектом, що зумовить зміну планів по ресурсах.

Ці шляхи вимагають більших затрат, що потрібно враховувати під час їх оцінки.

Наявність ресурсів доцільно подати за допомогою таблиці.

Як бачимо з таблиці, під час різдвяних свят зазначений ресурс відсутній.

На підставі наведеної інформації роблять гістограму наявності ресурсів.

Отже, таблиця і гістограма не пов’язуються з роботами, а просто фіксують кількість наявних ресурсів у розрізі календарного часу.

Гістограма потреби у ресурсах подібна до стовпчикових діаграм, де по горизонтальній осі вказуються календарні терміни, по вертикальній — щоденна кількість необхідних для виконання усіх робіт ресурсів по кожній професії окремо. Для її побудови треба мати:-календарний графік для ранніх строків (робимо припущення, що намагаємося виконувати всі роботи якомога раніше); - прогнози потреби у ресурсах у розрізі робіт.Зіставлення необхідних і наявних ресурсів дає змогу визначити нестачу або надлишок їх.

Нестача ресурсу призводить до збільшення тривалості виконання роботи, якщо на це не звернути уваги. Шляхами подолання означеної проблеми є:

· позаурочний час роботи (при цьому не треба залучати нових працівників, але знижується продуктивність наявних);

· збільшення робочих змін (зростає рівень використання устат­кування, проте слід брати до уваги можливу кількість розміщення людей в обмеженому просторі);

· підвищення продуктивності праці (за допомогою освіти і тренування);

· принцип «зробив і пішов»: працівник може піти з робочого місця після завершення необхідного обсягу робіт (якщо навіть йому сплачують за робочий день або зміну), в такий спосіб роботи не будуть розтягуватись у часі;

· залучення субпідрядників (збільшується тимчасова робоча сила, але вона є дорожчою. Це також нагода зіставити продуктив­ність своїх працівників із залученими іззовні. Інколи вона підвищується, але треба слідкувати за якістю і моральним кліматом);

· крива навчання (з виконанням однакової роботи витрати часу знижуються у міру набуття навичок і зростання продуктивності праці робітників).

Прибутковість компанії у довгостроковий період залежить від ефективності використання ресурсів.

5.3. МОДЕЛЮВАННЯ І КАЛЕНДАРНЕ ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВ

Моделювання дає змогу плановикам варіювати певні параметри і визначати вплив їх на проект. Ці процедури передбачені відповідним програмним забезпеченням.

Згладжування ресурсних гістограм має на меті поліпшити завантаження ресурсів (особливо коли їх не вистачає) зсуненням календарних строків виконання робіт у межах запасу часу.

Перший крок — обрати ресурс, який підлягає згладжуванню, оскільки водночас неможливо змінити більш ніж один ресурс.

Шляхи згладжування:

― зміна логічних зв’язків;

― зміщення некритичних робіт у межах запасу часу.

Аналіз ресурсів потребує значної кількості математичних обчислень, тому, як правило, він виконується за допомогою ком­п’ютерних програм.

При цьому необхідно виконати три кроки:

крок 1-й:визначити, звідки можна взяти інформацію (тоб­то де міститься інформація про ресурси);

крок 2-й:встановити пріоритети у розподілі ресурсів.

крок 3-й:розподіл ресурсів (після визначення пріоритетів).

Під час розподілу ресурсів використовують два базових методи: послідовний і паралельний.

Послідовний метод розподіляє ресурси між роботами відповідно до встановлених пріоритетів, кожного разу розглядаючи одну роботу за другою.

Паралельний метод розподіляє ресурси по всіх роботах водночас, але кожного разу на один день, зіставленням щоденної наявності ресурсів, потреби в них і тривалості робіт. При цьому менеджер повинен визначити, чи є можливим перервати виконання роботи і завершити її через певний час.

Використовують один із двох можливих підходів:

1) планування в умовах обмежених ресурсів;

2) планування в умовах обмеженого часу.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 56; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!