Методика, процес та етапи розробки стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок

Ринкова стратегія підприємства передбачає співставлення всіх альтернативних варіантів у сфері зовнішньоекономічної діяльності їх обґрунтування та прийняття оптимального рішення. Процес розробки стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок має кілька етапів. Але одразу необхідно зазначити, що стратегія виходу на зовнішні ринки повинна будуватись на принципах побудови загальної стратегії та принципах стратегічного управління. Якщо підприємство розпочинає свою роботу над тим, щоб вийти на зовнішні ринки, йому доцільно проаналізувати всі відомі стратегії, досвід конкурентів (за можливістю) та свої фінансові можливості для виходу на зовнішній ринок, обґрунтувати свої практичні дії.

Керівники компаній використовують різні способи розробки стратегій [1, с.256-258]:

1. Головний стратегічний підхід – керівниу особисто виступає головним стратегом та здійснює сильний вплив на оцінювання стану, альтернативні стратегії, деталі стратегії. Це не означає, що керуючий сам виконує всю роботу, а свідчить про те, що він особисто виступає головним архітектором стратегії та бере активну участь у формуванні її складових.

2. Підхід «делегування повноважень» – у цьому випадку відповідальний керівник передає розроблення стратегії іншим. Керуючий контролює процес за допомогою звітів та переговорів перебуває в обізнаності справ. Реагує на проблеми та рекомендації, і лише після того як «стратегічний план» було офіційно представлено, обговорено та ухвалено, затверджує його. Такий спосіб розроблення стратегії має перевагу в тому, що дозволяє керуючому вибирати серед численних стратегічних ідей. Недоліком є те, що керуючий може стати дуже віддаленим від ходу справ та втратити безпосереднє керівництво.

3. Спільний (колабораціоністський) підхід – це проміжний варіант між двома попередніми. За цього підходу, прямі підлеглі розробляють узгоджену стратегію, яку підтримуватимуть основні учасники. Найбільшою перевагою тут є те, що той, кому доручено розробляти стратегію, має її виконувати. Участь у розробленні стратегії, яку підлеглі керуючі мають втілювати в життя, посилює їх зацікавленість в успішному розробленні стратегії.

4. Ініціативний підхід – керуючий особисто не зацікавлений ні в розробленні деталей стратегії, ні в очолені групи «генераторів ідей» для розроблення узгодженої стратегії. Скоріше він мотивує підлеглих йому менеджерів розробити, захистити та втілити в життя розумну стратегію. Такий підхід найкращий для великих, диверсифікованих корпорацій. Керівництво корпорації може сформулювати головні стратегічні напрями як директиви для організації в цілому. Проте ключовим моментом у розробленні стратегії є стимулювання та винагорода нових стратегічних ініціатив працівників.

Необхідно також врахувати, що основними стратегічними цілями будь-якої стратегії виходу на зовнішні ринки є: розширення виробництва, збільшення прибутку за рахунок захоплення нових ринків за рубежем; досягнення економії на масштабі виробництва; збільшення прибутку за рахунок використання порівняльних переваг інших країн; збільшення валютних ресурсів фірми.

Рисунок 1.1. – Процес розробки стратегії виходу на зовнішній ринок [12, с. 216]

Стратегія виходу підприємства на зовнішній ринок передбачає співставлення всіх альтернативних варіантів у сфері зовнішньоекономічної діяльності їх обґрунтування та прийняття оптимального рішення. Процес розробки ринкової стратегії підприємства має кілька етапів [12, с.217-219]:

1. Всебічний аналіз зовнішньоекономічної діяльності підприємства.

Необхідно проаналізувати:

¾ співставлення на зовнішньому ринку з тими товарами (послугами), які підприємство випускає на даний час;

¾ діяльність підприємства з позиції споживача товарів;

¾ діяльність підприємства з позиції ринку;

¾ існуючі стратегії підприємства та міжнародні стратегії і провести їх співставлення.

2. Аналіз закордонного ринку на якому планує функціонувати підприємство.

Підприємству важливо визначити, яким буде ринок у найближчому майбутньому, в якому напрямку він розвиватиметься і чого очікуватимуть від нього споживачі. Для цього потрібно:

¾ співставити становище підприємства з ємкістю майбутнього ринку;

¾ проаналізувати коливання кон’юнктури ринку;

¾ визначити конкурентні сили та їх вплив на ситуацію в галузі;

¾ виявити чинники, які спричинюють зміни в структурі конкурентних сил у галузі;

¾ виявити ключові фактори успіху та оцінити привабливість галузі.

3. Аналіз можливостей та загроз підприємства. Слід проаналізувати:

¾ вихід підприємства на зовнішні ринки;

¾ діяльність підприємства у новому середовищі;

¾ PEST-аналіз в середині країни та вплив результатів на діяльність;

¾ PEST-аналіз нового середовища та вплив результатів на діяльність;

4. Аналіз впливу тенденцій у світовій економіці. Слід проаналізувати:

¾ світовий ринок позичкового капіталу;

¾ зовнішньоторгову політику різних країн.

5. Розробка довгострокової стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок:

¾ формування глобальної довгострокової цілі діяльності на зовнішньому ринку;

¾ формування варіантів досягнення цілей зовнішньоекономічної діяльності;

¾ порівняння варіантів досягнення цілей діяльності на зовнішньому ринку.

Прагнення отримати прибуток більший, ніж всередині країни, спонукає підприємство виходити на міжнародний ринок. Незважаючи на присутність чинника невизначеності у новому середовищі (нові конкуренти, коливання валютних курсів, політична нестабільність і т.д.), підприємство прагне нарощувати свою присутність на зовнішньому ринку. Відчувши на собі недоліки перших, швидше спонтанних та імпульсивних дій, підприємство починає застосовувати стратегічне планування. Успішне використання стратегічного планування дає змогу досягнути ефективної діяльності підприємства на зовнішньому ринку. Планування стратегії виходу на зовнішній ринок здійснюється підприємством на трьох рівнях [13, с.165]:

¾ глобальному (планування проводиться у найбільш довгостроковому аспекті, визначаються важливі для підприємства цілі, що сприймаються як єдине ціле);

¾ стратегічному (планування здійснюється на рівні керівництва підприємства і дає уявлення про довго та середньострокові варіанти розвитку діяльності на зовнішньому ринку);

¾ фактичному (планування зосереджується на визначенні конкретних акцій, які необхідні для вирішення питань ефективного використання наявних ресурсів при реалізації глобальних цілей на тому ринку, де діє підприємство).

Складність економічних явищ і процесів у світовому господарстві та зростаюча кількість елементів, які оточують підприємство, робить стратегічне планування обов’язковою умовою господарської діяльності.

Просте визначення цілей, як і точна оцінка наявних ресурсів, є важливою передумовою успішного виходу підприємства на зовнішній ринок. Дуже часто можливості, що виникають на зовнішніх ринках, не узгоджуються ні з цілями, ні з ресурсами. Ринок може пообіцяти заманливі прибутки у короткостроковому періоді, даючи при цьому нестійкі перспективи у довгостроковому. Таким чином, необхідно достатньо ясно визначити цілі, аби підприємство не потрапило у безвихідну ситуацію.

При виході на зовнішній ринок підприємству потрібно, щоб його працівники були безпосередньо зацікавлені в участі у міжнародній діяльності. Тільки за цієї умови вони будуть спроможними вийти за межі звичних схем ресурсовикористання, набутих у попередні роки господарювання. Випадкові рішення можуть виявитися вдалими, але тільки постійне та цілеспрямоване планування дозволяє досягнути оптимальної віддачі від інвестицій, завжди віддаленої і неминуче запізнілої порівняно з прогнозом. Процес планування стратегії підприємства охоплює такі етапи [14, с.321]:

1. Етап аналізу та вибору ринку залежно від цілей і ресурсів підприємства.

На будь-якому ступені залучення в зовнішньоекономічну діяльність, підприємство мусить постійно підтримувати стійку відповідність між наявним досвідом, товарами, що випускаються, своєю культурою, своїми цілями та характеристиками різних ринків. З цією метою слід виділити критерії вибору (мінімальний потенціал, ймовірний рівень окупності, певний рівень поточного прибутку та інше). Ці кроки виявляються ефективними в тому разі, якщо під час освоєння зовнішніх ринків підтримуються постійні зусилля для отримання необхідної інформації та здійснення контролю за реалізацією проектів. Ці зусилля дозволяють підприємству отримати дані, які необхідні для точної оцінки потенціалу, ризику та можливостей, для адаптації пропозицій і можливих комерційних рішень про початок компанії на даному ринку.

2. Етап адаптації пропозиції. Мета цього стратегічного етапу – вимір ступеня адаптації для різних елементів, для визначення належного обсягу пропозиції.

Одна з проблем стосується культурного середовища пропонованого продукту: вимір феномену ідентифікації, способу виживання, та інше. Також скрупульозно визначаються суттєві відмінності між країнами у сфері збуту, в політиці цін, кредиту і в сфері комунікацій, включаючи засоби масової комунікації, зміст і природу повідомлень, витрати на рекламні заходи. Етап розробки плану маркетингу. Досягнуті результати дозволять підприємству розробити адаптивний до ринку план, який уточнює, що необхідно зробити, як, яким чином і в які строки. Питання про витрати та засоби стає головним, оскільки воно визначає успіх чи не успіх плану.

3. Етап реалізації та контролю. Реалізація комерційного плану у зовнішньоекономічній діяльності не обмежується просто прийняттям позитивного рішення. Для підприємства важливо здійснювати моніторинг і контроль, для обґрунтування заходів, що впроваджуються в його діяльність, а також здатність виявляти можливе відхилення від стратегічних планів освоєння зарубіжного ринку. Але для цього підприємству потрібно не тільки мати достатньо чіткі обумовлені пріоритети діяльності на зовнішньому ринку, але й вміти зберегти досягнуті результати діяльності по відношенню до поточних дій для оцінки та розробки коригуючих рішень.

Процес стратегічного планування представляє замкнуту систему розробки стратегії виходу на зовнішній ринок.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 132; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!