Достоинства системы «директ-костинг».

Система "директ - костинг" заостряет внимание руководства предприятия на изменении маржинального дохода (суммы покрытия) по предприятию в целом и по различным изделиям. Она позволяет учитывать изделия с большой рентабельностью, чтобы переходить в основном на их выпуск, так как разница между продажной ценой и суммой переменных расходов не затушевывается в результате списания постоянных косвенных расходов на себестоимость конкретных изделий. За счет сокращения статей себестоимости упрощается ее нормирование, учет, контроль и к тому же улучшается учет и контроль условно - постоянных, накладных расходов, поскольку их сумма за данный конкретный период показывается в отчете о доходах отдельной строкой, что наглядно демонстрирует их влияние на величину прибыли предприятия.

Основное достоинство системы "директ - костинг" в том, что на основе информации, получаемой в ней, можно принимать различные оперативные решения по управления предприятием. В первую очередь это касается возможности проводить эффективную политику цен. Традиционные классические методы ценообразования, основанные на калькуляции полной фактической себестоимости, не всегда обеспечивают эффективность ценовой политики предприятия, работающего на рынке.

Помимо информации о величине затрат, связанных непосредственно с производством того или иного изделия, менеджерам предприятия нужно иметь сведения о возможных пределах снижения цен в зависимости от влияния - существуют понятия долгосрочного и краткосрочного нижнего предела цены.

Частыми для предприятий, работающих в условиях рынка, являются ситуации, связанные с недогрузкой производственных мощностей. Возникают так называемые "холостые издержки" - часть постоянных затрат, приходящихся на долю неиспользованных производственных мощностей. В таких случаях к правильным решениям может привести только информация, получаемая в системе учета "директ - костинг".

СХЕМА РАСЧЕТА РЕЗУЛЬТАТА ДЛЯ ЦЕНТРА ПРИБЫЛИ НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ «ДИРЕКТ-КОСТИНГ»

Управленческий учет как комплекс задач внутрифирменных экономических расчетов контроллера, направленных на управление предприятием, заключается:

1) в продуктовом учете, являющемся базой для принятия управленческих решений;

2) в организационном учете, показывающем, какие структурные подразделения предприятия и в каком объеме внесли вклад в достижение общей прибыли.

Для того чтобы ввести четкую организацию управления по центрам прибыли необходимы три условия:

1) ассортимент изделий должен реализовываться непосредственно на рынке и быть технически разграничиваемым;

2) для продажи относящихся к определенной группе продуктов необходимо соответствующее специальное техническое ноу-хау или клиенты не должны быть идентичны; это означает, что для различных продуктовых групп должны существовать разные каналы сбыта;

3) производство (по крайней мере важнейших деталей) должно осуществляться в разных отделениях и по возможности даже на отдельных заводах.

Для успеха построения организационной структуры по продуктовым группам первые два условия обязательны, третье же условие позволяет легче всего прийти к компромиссному решению, например, путем введения трансфертных цен.

Схема расчета показывает руководителю продуктовой группы как менеджеру по прибыли, каким образом реализуются оба направления учета.

Если руководитель продуктовой группы хочет знать, какой продукт в рамках его ассортимента «зарабатывает» больше других, то он должен ориентироваться на строку «Валовая маржа I», которая содержит информацию относительно продуктового учета. В зависимости от складывающейся ситуации необходимо выбрать один из трех стратегических показателей для определения приоритетов по изделиям.

Выбор приоритетов по изделиям осуществляется в зависимости от определения узких мест в соответствии с одним из стратегических показателей:

валовой маржей на единицу продукции, если узким местом является спрос на рынке для соответствующего изделия;

валовой маржей в процентах от выручки, если узким местом является целевая величина оборота, что может быть вызвано финансовыми проблемами покупателей;

валовой маржей за час загрузки узкого места, если узким местом являются производственные мощности.

После вычитания постоянных прямых затрат на рекламу и стимулирования продаж получается валовая маржа II, являющаяся основой для оценки реализуемых внутри продуктовой группы рыночных стратегий в отношении отдельных продуктов. Валовая маржа II может быть также критерием успеха продуктовых менеджеров.

Если продуктовая группа имеет собственное производство и проводит для себя специальные научные исследования, в моделируемой схеме расчета для руководителя этой продуктовой группы предусматривается итоговая графа, в которой показывают общие для продуктовой группы затраты на производство и НИОКР. Возникающая при этом валовая маржа III, или результат продуктового отделения, является также результатом оценки деятельности его руководителя. Данный показатель результативности продуктовой группы может быть соотнесен с инвестированным в группу капиталом, и таким образом будет получена величина рентабельности капитала продуктовой группы, а значит, будет определена частная предпринимательская цель для руководителя продуктовой группы

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 49; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!