Концепция учёта по центрам ответственности

Центр ответственности – это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать бухгалтерскую информацию о деятельности такого центра. Отчёты центров ответственности включают только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также называют центром отчётности. В 1952 г. Джон Хиггинс писал об учёте по центрам ответственности как о системе “бухгалтерского учёта, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчётах на определённых уровнях управления”.

Система учёта по центрам ответственности организуется с учётом следующих основных принципов:

1.Определение контролируемых статей затрат и поступлений при условии, что менеджер должен отвечать только за те затраты и поступления, которые он может контролировать и на величину которых он может оказывать воздействие;

2.Персонализация учётных документов, т.е. введение в состав реквизитов документа фамилии менеджера или работника, отвечающего за конкретные статьи затрат и поступлений;

3.Обязанность менеджера центра ответственности составлять сметы (бюджеты) на определённый период и представлять отчётность по фактическим затратам и результатам в разрезе смет (бюджетов).

Система учёта по центрам ответственности:

-организуется на крупных децентрализованных предприятиях, действующих как единое целое;

-функционирует параллельно с традиционной системой бухгалтерского учёта;

-может быть внедрена только при условии, что на предприятии чётко определены сферы ответственности и конкретизирована ответственность менеджеров за статью затрат и поступлений.

Учёт по центрам ответственности в системе внутрифирменного управления выполняет следующие функции:

1.Удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления. Позволяет оперативно контролировать затраты и результаты на разных уровнях предприятия и оценивать деятельность менеджеров и подразделений по результатам первичного анализа; играет роль сигнальной системы в механизме управления;

2.Создание своего рода информационного противовеса той свободе действий, которая предоставлена менеджерам центров ответственности в целях обеспечения баланса на предприятии в целом.

Менеджер центра ответственности для выполнения своих функций с определённой периодичностью и в определённом объёме должен составлять отчётность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения.

Классификация центров ответственности

ПО объёму полномочий и обязанностей руководителей центров ответственности выделяют: центры затрат, продаж, дохода, прибыли, капитальных вложений, инвестиций, контроля и управления. По задачам и функциям центры ответственности обычно рассматривают как основные и обслуживающие

Однако обычно выделяют и рассматривают три основных типа центров ответственности (в основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, определяемый широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности):

1.Центр затрат (контролирует только затраты);

2.Центр прибыли (контролирует затраты и поступления, но не инвестиции);

3.Центр инвестиций (контролирует затраты, поступления и инвестиции в собственные активы).

Соответственно этой классификации отчеты составляют по расходам, по прибыли и по срокам окупаемости. Руководитель центра должен нести финансовую ответственность за принятые обязательства по выполнению заданий. При этом каждый центр может выполнять самые различные функции (производства, маркетинга, технических разработок, учета, контроля и т.п.). Это связано с тем, что объектом центра выступает определенное лицо, а не отдельно взятые функции или средства.

Центры затрат. Если система управления измеряет расходы (затраты), возникшие в центре ответственности, но не измеряет его продукцию в виде дохода, то такой центр ответственности называется центром затрат. У каждого центра ответственности есть на выходе продукция, то есть он совершает работу. Однако во многих случаях измерение этой продукции в виде дохода либо невозможно, либо не нужно. К примеру, будет очень сложно измерить денежное содержание продукции бухгалтерского или юридического подразделения или отдела кадров. Управляющий центра затрат обладает наименьшими управленческими полномочиями и поэтому несёт минимальную ответственность за полученные результаты, он подотчетен только в области затрат. Система управленческого учёта нацелена в этом случае лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объём произведённой продукции, оказанных услуг выполненных работ) не учитываются.

Другими словами, центром затрат является то структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

Центр затрат может быть как достаточно большим (завод или администрация крупной фирмы), так и малым (рабочее место). Следовательно крупные центры затрат могут состоять из более мелких. Степень детализации центров затрат от предприятия к предприятию различна и зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закреплённых за центром ответственности.

Центры затрат могут работать в двух направлениях. Согласно принципу эффективности оптимальным будет решение, позволяющее реализовать одну из двух задач:

1)получить максимальный результат при определённом заданном уровне вложений;

2)довести до минимума вложения, необходимые для достижения заданного результата.

Обязательным условием планирования и оценки деятельности любого центра ответственности, в том числе и центра затрат, является разделение его издержек на две категории – регулируемые и нерегулируемые (или контролируемые и неконтролируемые). Регулируемые затраты подвержены влиянию менеджера центра ответственности, на нерегулируемые он воздействовать не может.

Кроме этого центры затрат характеризуются следующими чертами:

-это наиболее широко используемый тип децентрализации;

-центры затрат могут изменяться в размере от подразделения с несколькими работниками до целого промышленного завода;

-могут существовать внутри других центров затрат;

-могут быть организованы везде, где можно определить и измерить по отношению к данной структурной единице выпуск и затраты, необходимые для производства единицы продукции;

-цель менеджера центра затрат – долговременная минимизация издержек;

-оцениваются на основе сметы и отчёта о фактических затратах.

Центры прибыли. Центр прибыли напоминает бизнес в миниатюре. Как в отдельной компании, у него есть отчет о прибыли и убытках, в котором показываются доход, расходы и прибыль. Большая часть решений руководителя центра прибыли имеет воздействие на данные этого отчета. Поэтому отчет о прибыли и убытках для центра прибыли является основным документом управленческого контроля. Так как деятельность менеджеров центров прибыли измеряется прибылью, у них есть стимул принимать решения по входам и выходам, которые увеличат объявленную прибыль их центров. Центры прибыли работают так, как если бы имели свой бизнес, поэтому они являются хорошим тренажером чувства ответственности генерального руководства. Использование концепции центра прибыли – один из важнейших инструментов, позволивших децентрализовать в больших компаниях ответственность за прибыль.

Для того чтобы центр ответственности стал центром прибыли, необходимы следующие условия: следует предоставить менеджеру центра ответственности больше полномочий в принятии решений по количеству и качеству выпускаемой продукции или по отношению количества продукции к затратам. При этом должен осуществляться контроль руководителя центра прибыли за входами и выходами; следует увеличить объем бухгалтерских записей для измерения продукции в виде дохода, а центры ответственности, получающие эту продукцию, должны учитывать себестоимость приобретенных товаров и услуг. Управляющий центра прибыли – подотчетен в затратах и выручке. Итак, основными характеристиками центров прибыли являются:

-менеджер такого центра должен иметь право контролировать продажную цену (внешнюю или трансфертную, условную внутреннюю цену), объём реализации (фактической реализации на сторону или условий внутрифирменной реализации) и все статьи отчётных издержек;

-оцениваются посредством разработки отчётности, имеющей много общего с отчётом о прибыли на уровне всей организации, на предмет выполнения планового объёма реализации и плановых издержек.

Центры инвестиций (центры капиталовложений). Центр инвестиций – это центр ответственности, в котором менеджер является ответственным за использование активов наряду с прибылью. В центре инвестиций от управляющего ожидается получение удовлетворительной отдачи от вложенных основных средств в центре ответственности.

Метод центров инвестиций обычно используется в подразделениях, производящих и продающих набор товаров или осуществляющих комплекс услуг и значительно влияющих на свой собственный уровень основных средств. Этот подход позволяет “вовлечь менеджеров в свой собственный бизнес” в большей степени, чем при использовании центра прибыли. Отчеты о деятельности показывают не только количество полученной центром инвестиций прибыли, но и величину основных средств, использованных для ее получения. Очевидно, это более полноценный отчет о деятельности подразделения. В то же время возможные недостатки, перечисленные выше для центров прибыли, в центрах инвестиций существуют в более яркой форме. Управляющий центра прибыли инвестиций – подотчетен в затратах, выручке и капиталовложениях.

Классификация затрат

Затраты отражают стоимость ресурсов, использованных в процессе деятельности предприятия по производству продукции, выполнению ра­бот, оказанию услуг. Затраты следует отличать от денежных расходов предприятия. Например, если предприятие произвело закупку сырья на годовую производственную программу, оно произвело денежные расходы, которые превратятся в затраты по мере производства и реализации продук­ции из этого сырья.

На практике применяются различные методы классификации затрат:

Таблица 1 Классификация затрат относительно задач менеджера

В целях управления затратами их можно разделить на три группы по степени регулируемости: полностью, частично и слабо регулируемые. При­знаки различных групп затрат перечислены в табл. 2.

Таблица 2 Классификация затрат по степени регулируемости

Степень регулируемости затрат коррелирует с функциональными об­ластями, где возникают затраты.

Полностью регулируемые затраты возникают прежде всего в сферах производства и распределения продукции. Произвольные затраты имеют место главным образом в НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах), маркетинге и обслуживании клиентов. Слабо регулируемые (заданные) затраты возникают во всех функциональных об­ластях. Сравнительная характеристика полностью регулируемых и произволь­ных затрат представлена в табл. 3.

Степень регулируемости затрат зависит от специфики конкретного предприятия: применяемой технологии, типа организационной структуры, корпоративной культуры, а потому универсальной методики классифика­ции затрат по степени регулируемости не существует - ее можно разработать только в привязке к конкретному предприятию.

Таблица 3 Сравнение полностью регулируемых и произвольных затрат

Для затрат любой группы существует один или несколько факторов, определяющих их величину, - факторов возникновения затрат (cost drivers). В целях управления затратами необходимо определить:

• от каких факторов зависят данные затраты;

• каковы параметры этой зависимости (коэффициенты пропорционально­сти).

Во многих случаях фактором, определяющим величину затрат, является объем выпуска (например, так происходит с затратами на материалы, зара­ботную плату рабочих, энергоресурсы). Однако многие затраты не зависят от объема выпуска: их величина определяется иными факторами.

Воздействуя на факторы, менед­жер может управлять затратами, представленными в левой графе. Напри­мер, для снижения затрат на оформление заказов и на переналадку обору­дования директор предприятия должен стремиться к увеличению доли крупных заказов, возможно, путем предоставления скидок за размер заката. Если размер скидки меньше экономии от снижения затрат на оформление заказа и переналадку оборудования, прибыль предприятия в результате увеличится.

Другой пример: для увеличения объема выпуска планируется перейти с двухсменного режима работы на трехсменный. При этом менеджеру следу­ет заранее предусмотреть рост затрат на техническое обслуживание обору­дования.

В значительной мере факторы возникновения затрат определяются спе­цификой предприятия - технологией производства, организационной структурой, схемой взаимодействия с поставщиками и потребителями и др. Но все же для любого предприятия фактором, наиболее существенно влияющим на величину и динамику затрат, является объем производства и реализации продукции (работ, услуг). Для анализа зависимости затрат, выручки и прибыли предприятия от объема его деятельности, а также для принятия решений по управлению затратами используется специальный аналитический инструментарий: модель «затраты - объем - прибыль».

АНАЛИТИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ:

МОДЕЛЬ «ЗАТРАТЫ - ОБЪЕМ - ПРИБЫЛЬ»

Модель «затраты - объем - прибыль» характеризует зависимость за­трат, выручки и прибыли предприятия от объема производства и реализа­ции продукции (работ, услуг).

Основой модели является бухгалтерский подход к изучению поведения затрат, который основан на ряде допущений:

1. Единственным фактором, влияющим на поведение затрат, является объем производства;

2. По отношению к объему производства все затраты подразделяются на переменные (ПИ) и постоянные (ПОИ);

3. Переменные затраты изменяются пропорционально объему производства;

4. Постоянные затраты не зависят от объема производства;

5. Существует линейная взаимосвязь между затратами и объемом;

6. Рассматривается только один продукт;

7. Уровни запасов не меняются;

8. Эффективность производства, оборудование, технологии не меняются;

9. Неопределенность отсутствует.

Рис. 1. Зависимость выручки, затрат и прибыли от объема производства и реализации продукции

Переменными называются те издержки, которые изменяются про­порционально объему производства и реализации продукции. Примерами могут служить затраты на основные материалы, комплектующие изделия, транспортные расходы и др.

Постоянными являются те затраты, величина которых не зави­сит от объема производства и реализации продукции, а определяется другими факторами (чаще всего - длительностью рассматриваемого пе­риода). Примером постоянных затрат может служить арендная плата за помещение, амортизация и др.

Суммарные переменные затраты увеличиваются пропорционально объ­ему, а суммарные постоянные затраты остаются неизменными при любом объеме выпуска. Общие затраты равны сумме постоянных и переменных затрат Формулы следующие:

ВИ =ПОИ+ПИ=ПОИ+СПИхОП

где ПИ, СПИ - переменные затраты на объем и единицу выпуска и реализа­ции продукции;

ОП - объем выпуска и реализации продукции (работ, услуг);

ПОИ = const. то есть постоянные затраты;

ВИ – валовые издержки.

На основе зависимости затрат от объема производства можно опреде­лить зависимость прибыли от объема: ведь прибыль предприятия - это разность между выручкой (ВР) и затратами. На рис. 1 эта зависимость представлена в графической форме. Выручка (ВР) изменяется прямо про­порционально объему реализации. При объеме производства и реализации ОП = ОПкр выручка равна затратам, а прибыль предприятия нулевая. Эта точка называется точкой безубыточности.

Значение ОПкр можно рассчитать аналитическим путем. Прибыль предприятия можно определить по формуле:

ВР=ЦхОП=ПОИ+ПИ+ПР =ПОИ +СПИхОП+ПР

ПР- прибыль.

ОПкр соответствует такому объему выпуска, при котором ПР=0:

ОПкр =ПОИ/(Ц-СПИ)\

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 71; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!