Карл Густав Юнг 3 страница

В ОАО «Утренняя звезда» при приеме на работу между сотрудником и администрацией заключается договор, где оговариваются права и обязанности обеих сторон. Администрация обязуется предоставить сотруднику технически оснащенное место работы, создать безопасные условия работы, оплачивать больничные листы, предоставлять очередной отпуск в оговоренные сроки, предоставлять учебный отпуск, в случае необходимости на усмотрение организации отправлять сотрудников на курсы повышения квалификации.

Решения о повышении по службе принимаются генеральным директором с учетом рекомендации, данной руководителями отделов и др. сотрудников.

Согласно принятой практике 1 раз в 2 месяца в коллективе проводятся неформальные вечера отдыха.

Подробно, какие методы мотивации персонала используются в ОАО «Утренняя звезда» будут рассмотрены далее.

2.2. Методы мотивации персонала

В ходе анализа учредительных документов, анализа работы предприятия, взаимоотношений администрации и сотрудников были выявлены методы мотивации персонала.

Методы мотивации персонала Табл.2.1

Согласно проведенному опросу представителей администрации и сотрудников данные методы мотивации позволяют добиться следующих целей:

1. Удовлетворенность сотрудников состоянием рабочего места

2. Участие сотрудников в принятии решений о перемещении кадров внутри организации

3. Информированность сотрудников о делах организации

4. Четкое разграничение прав, обязанностей администрации и сотрудников

5. Четкое представление сотрудниками своих должностных обязанностей

6. Материальная заинтересованность сотрудников в улучшении результатов работы

7. Создание положительного морально-психологического климата в коллективе

8. Повышение уровня профессионализма сотрудников

9. Ощущение сотрудниками социальной защищенности

10. Увеличение прибыли организации

Сотрудники считают, что используемые методы следует расширять. Сотрудники в процессе опроса высказали следующие пожелания:

1. Чувствовать большую вовлеченность в процесс принятия решения

2. Чувствовать большую социальную защищенность

3. Применение гибкого графика работы (скользящий график работы, неполный рабочий день, предоставление отпуска без сохранения зарплаты в случае необходимости)

4. Предоставление возможности карьерного роста

5. Увеличение материального вознаграждения за результаты работы

В результате анализа следует отметить некоторое несоответствие между пожеланиями сотрудников и реально действующими методами стимулирования персонала.

Для более структурного и детального анализа будет рассмотрено одно подразделение ОАО «Утренняя звезда»- 1 отделение.

Характеристика структурного подразделения

Итак, основная цель деятельности 1-го отделения: организация обслуживания клиентов по следующим направлениям:

-парикмахерские услуги,

-косметологические услуги,

-массажные услуги.

1-е отделение является одним из трех основных подразделений, однако самым крупным их всех.

Рис. 2.2 Организационная структура 1-го отделения

Во главе отделения стоит начальник, имеющий в непосредственном подчинении заместителя и главного специалиста по работе с клиентами. Всего в отделении 10 человек- из них 3 ― руководящий состав, 7 человек – сотрудники. В отделении ежедневно проводится информационное совещание для сотрудников, на котором обсуждаются текущие вопросы.

Все сотрудники отделения, а также управленческий персонал имеют профессиональное образование.

Каждый сотрудник отделения имеет должностную инструкцию, где оговорены его должностные обязанности.

2.4.Анализ мотивации персонала структурного подразделения

Следующим этапом работы стало определение социальной структуры отделения.

Возрастная структура отделения распределилась следующим образом:

рис. 2.3. Возрастная структура 1-го отделения

Основной состав отделения – это сотрудники до 29 лет – 60 %, 30-40 лет и 50-60 лет распределились равномерно по 20% соответственно.

Классификация сотрудников отделения по уровню образования:

рис.2.4. Структура сотрудников по уровню образования

70% сотрудников имеют высшее образование, 20% его получают, обучаясь заочно в ВУЗах, 10% имеют средне-техническое образование, но планируют поступать в ВУЗы летом 2001 года.

Распределение сотрудников по количеству лет стажа в отделении выглядит следующим образом:

рис. 2.5. Распределение сотрудников по количеству лет стажа

В итоге в отделении работают в большинстве сотрудники до 29 лет (60%), 90% ― имеют высшее образование, либо получают его. 4 года работают 50% сотрудников, другие 50 были приняты в прошлом году в связи с расширением сферы деятельности.

Принято было на работу 5 человек возрастом до 29 лет, имеющих высшее образование. Администрация предприятия считает, что учебный отпуск студентов заочного отделения мешает достижению целей организации, в следствие чего при отборе сотрудников предпочтение отдавалось претендентам уже имеющим высшее образование.

Для выяснения отношения к труду представила интерес степень удовлетворенности работой сотрудников отделения в зависимости от социальной структуры. В итоге, получились следующие данные в ниже приведенных таблицах:

Отношение к труду в зависимости от возраста табл.2.2

Отношение к труду в зависимости от образования табл. 2.3.

Отношение к труду в зависимости от стажа работы табл.2.4.

В итоге работой довольны 20 % опрошенных респондентов, скорее довольны, чем недовольны 50%, и скорее недовольны 30%.

Молодые люди до 29 лет в большинстве (30%) скорее довольны чем недовольны, 20% скорее недовольны. Полное удовлетворение работой высказал 1 человек. Это значит, что молодые люди еще в состоянии поиска себя. В этом возрасте требуется много методов мотивации для удовлетворенности.

Респонденты 30-40 лет, возраст когда человек установился как личность, сформировал свои потребности и цели. Среди них 10% довольны работой, 10% скорее довольны.

Респонденты 40-50 лет распределились в равной степени между ответами 2 и 4.

Следовательно, наибольшую неудовлетворенность работой высказывают люди до 29 лет, полное удовлетворение равно распределилось между респондентами до 29 лет и 30-40 лет. В большей степени сотрудники до вольны своей работой не зависимо от возраста, или скорее довольны, чем недовольны.

Люди, имеющие высшее образование не высказывают полную удовлетворенность работой, именно из них состоит число скорее недовольных работой. Респонденты, имеющие средне-техническое образование довольны своей работой.

Респонденты работающие в фирме 4 года довольны скорее чем недовольны своей работой. В этой группе ответ 4 отсутствует. Из группы респондентов работающих 1 год складывается общее число скорее недовольных.

В целом, складывается следующая ситуация:

70% ― довольны своей работой, либо скорее довольны, в основном респонденты отработавшие свыше 4 лет, имеющие высшее либо незаконченное высшее образование в возрасте до 29 лет.

30% ― скорее недовольны, это респонденты отработавшие 1 год, имеющие высшее образование в возрасте до 29 лет.

Значит основным фактором влияющим на удовлетворенность работой является срок работы в данной организации (при том, что возраст и образование в обеих группах равнозначны). Делая данные заключения, следует отметить что в процентном соотношении большинство сотрудников отделения имеют возраст до 29 лет и высшее образование (либо неоконченное высшее).

При оценке мотивации труда особый интерес представляют данные о причинах побуждающих персонал предприятия работать. Всем сотрудникам отделения было предложено ответить на вопрос «Что побуждает Вас работать сегодня». Данные ответов были помещены в таблицах и ранжированы в зависимости от социально-демографических факторов.

Причины побуждающие работать в зависимости от возраста табл. 2.5

Причины побуждающие работать в зависимости от образования табл. 2.6

Причины побуждающие работать в зависимости от стажа табл. 2.7

В итоге, оценивают свою работу как любимую 20% опрошенных, из них половина в возрасте до 29 лет, другая половина в возрасте 30-40 лет, все они имеют высшее образование или находятся в стадии его получения, также работают в фирме свыше 4 лет.

Сотрудников, работающих в организации, но находящиеся в поиске лучшего варианта 50% от общего числа анкетируемых. Их них 50 % люди в возрасте до 29 лет в основном имеющие высшее образование и работающие на предприятии год. Среди отработавших в ОАО «Утренняя звезда» более 4 лет, лишь 10% опрошенных работают по указанной причине.

Респондентов считающих, что работая они могут изменить ситуацию 10% от общего числа сотрудников отдела. Это сотрудники от 30-40 лет, имеющие высшее образование, работающие на предприятии свыше 4 лет.

Пассивно настроенных сотрудников отделения (считающих, что в других организациях ситуация идентична) 20% общего количества опрошенных. В основной массе это люди имеющие высшее образование. По количеству отработанных лет они распределились равномерно.

Следовательно, большинство сотрудников отделения ищут более выгодный вариант трудоустройства. Учитывая, что в основном сотрудники предприятия в возрасте до 29 лет и имеют высшее образование, либо получают его, основным фактором влияющим на причины побуждающие работать в данной организации является стаж работы.

На основе наблюдения, анализа работы и анкетирования была построена схема форм стимулирования персонала. (Приложение А)

Анализ фактических форм стимулирования работников отделения позволил определить следующее.

В качестве комплекса мер, направленных на повышение трудовой активности работающих, повышение эффективности труда и его качества используются как моральные так и материальные формы стимулирования.

Наиболее значимыми для сотрудников являются материальные формы стимулирования, такие как зарплата, участие в прибыли и дополнительные выплаты. По мнению персонала именно они являются побудительными мотивами к улучшению качества работы. Денежные доходы- главный стимул среди прочих, поскольку они чаще всего упоминаются как факторы первого уровня, как причина повышения результативности работы. Улучшение и увеличение доходов в большинстве случаев имеет стимулирующее воздействие, ухудшение ведет к серьезному недовольству.

В организации используются также и дополнительные формы стимулирования, которые можно отнести к факторам второго уровня. Это помощь в обучении, вечера отдыха, представление оплачиваемых дней нетрудоспособности, отпуск, выходные дни и т.д.

Большинство сотрудников заинтересованы в присутствии стимулов 2-го уровня, так как ищут главным образом устойчивого положения в организации (возможности учиться, возможность заболеть без риска потерять работу и т.п.), а также налаживание положительного климата в коллективе (вечера отдыха).

Каждый опрошенный сотрудник отметил, что ему необходимо большее количество стимулов и как следствие этого было проведено исследование на определение типа, силы и направленности мотивации работников отделения.

Анкета опроса респондентов приведена в приложении В.

Данные анкетирования были занесены в таблицу расчета среднего балла респондентов по группам мотивации.

Анализ требований табл. 2.8

Результирующая таблица по силе мотивации, направленности мотивации и типе мотивации табл.2.9.

В итоге, превалирующий в абсолютном большинстве 90% 3 тип мотивации – направленность на удовлетворение материальных потребностей (зарплата, достаток и т.д.), карьерный рост, возможность общения с людьми и возможность заслужить уважение. У тех же 90% средняя сила мотивации, направленная на сохранение уже имеющихся стимулов. Сильной мотивации и направленности на достижение своих целей у сотрудников не отмечено. Следовательно, администрации следует повышать уровень заинтересованности сотрудников.

У 10% респондентов отмечено отсутствие мотивации как таковой.

При наличии данной ситуации администрации следует обратить внимание на тот факт, что люди движимые стимулами работают гораздо результативнее.

На основе анкеты (приложение В) респондентам было предложено оценить степень важности требований и возможности их удовлетворения по 10-ти бальной шкале в итоге мы получили следующие данные: Табл. 2.10

В ходе вышеизложенных данных становится очевидным, что наибольшая разница между важностью требований сотрудников и возможностью их удовлетворения сложилась в требованиях по материальному благополучию, по возможности сопричастности в процесс принятия решений, и по возможности карьерного роста.

На основе этого ОАО «Утренняя звезда» предлагается комплексная система мотивации труда персонала по удовлетворению выявленных потребностей.

Использование данных методов позволит повысить степень удовлетворенности и заинтересованности персонала в улучшении результатов работы, а также изменить мотивы достижения и увеличить силу мотивации сотрудников.

Табл. 2.11

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 60; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!