Пример словаря ИСР

7. Определение состава операций

Определение состава операций предполагает дальнейшую декомпозицию ИСР до самых нижних элементов — простейших операций, которые дальше нет необходимости детализировать. После того, как определен состав операций, мы получаем перечень всех задач проекта. Декомпозиция проводится до тех пор, пока возможно определить сроки и ресурсы по работам.

8. Определение взаимосвязей операций

Определение взаимосвязей операций (задач) позволяет выявить и документировать взаимосвязи между задачами. В настоящее время наиболее часто используется метод диаграмм предшествования — метод построения сетевой диаграммы проекта с использованием узлов для представления работ и соединением их стрелками для показа зависимостей.

Пример диаграммы предшествования показан на рис. 6.4 (A, B, C, D, E, F — задачи проекта):

Существует несколько типов логических связей, отражаемых в сетевой модели проекта. Все они охватывают по две работы, одну из которых будем называть работой-предшественником, а другую — работой-последователем.

Начало после окончания FS (рис. 6.5 ). Последователь не может начаться раньше предшественника.

Используется для большинства видов работ. Например, строительство стен не может начаться раньше окончания строительства фундамента.

Начало после начала SS (рис. 6.6 ). Последователь не может начаться раньше начала предшественника.

Например, встреча гостей должна начаться одновременно с началом открытия мероприятия.

Окончание после окончания FF (рис. 6.7 ). Последователь не может завершиться ранее завершения предшественника. Например, подача освещения на строительную площадку не может завершиться ранее окончания работы строителей.

Окончание после начала SF (рис. 6.8 ). Последователь не может завершиться до начала предшественника.

Между задачами могут вводиться задержки (лаги) и опережения (рис. 6.9 ). Например, зависимость «Финиш-Старт» с лагом два дня будет означать, что вторая работа может начаться только на третий день после окончания первой работы.

Кроме того, существуют 3 вида зависимостей между работами.

· Жесткая зависимость — последовательность операций не может изменяться (в силу технологии или природы работ).

· Нежесткая зависимость — последовательность операций определяется командой проекта и может изменяться.

· Внешняя зависимость — последовательность операций определяется внешними по отношению к проекту воздействиями (например, могут быть связаны задачи двух разных проектов в одной программе проектов).

9. Оценка ресурсов операций

Оценка ресурсов операций призвана определить, какие ресурсы (человеческие, оборудование, материальные средства) будут использоваться и в каком количестве, и когда каждый из ресурсов будет доступен для выполнения проектных операций. Процесс оценки ресурсов тесно координируется с процессом оценки стоимости.

Оценку доступности ресурсов часто выполняют владельцы ресурсов — функциональные руководители подразделений, у которых менеджер проекта запрашивает информацию. Руководитель проекта должен четко фиксировать все договоренности с другими руководителями по выделению их ресурсов для избегания конфликтных ситуаций в дальнейшем. Если ресурс (Сотрудник) выделяется в проект не на 100% времени и частично занимается другой работой, необходимо оговорить график работы такого сотрудника и процент его загрузки в проекте.

10. Оценка длительности операций

Процесс оценки длительности плановых операций использует информацию о содержании работ плановой операции, типах требуемых ресурсов, количестве ресурсов, календарях работы ресурсов с указанием времени их доступности. Очень редко на практике существуют нормативы по длительности тех или иных операций, поэтому длительность чаще всего оценивается по аналогам (то есть по уже реализованным аналогичным работам), либо экспертным путем:

· экспертная оценка — метод Delphi, использование внешних и внутренних экспертов, баз данных;

· по аналогам — по аналогии с предыдущими проектами;

· параметрическая — по объемам работ и производительности;

· оценка по трем точкам (метод PERT) — получение трех оценок — оптимистичная (О), наиболее вероятная (М), пессимистическая (Р):

Оценка PERT = (Р + 4М + О) / 6.

11. Разработка расписания

При разработке расписания используются два основных метода:

· метод критического пути;

· метод критической цепи.

Критический путь — максимальный по продолжительности полный путь в сети (в сетевой модели) называется критическим; работы, лежащие на этом пути, называются критическими работами. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Как правило, критические работы составляют небольшую часть всех работ сети, но именно они определяют продолжительность выполнения комплекса в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта.

Вехой называется работа нулевой продолжительности, вводимая для обозначения важного для проекта события. Например, начало работ или поступление денег на счет.

Входными данными для расчета расписания являются:

· перечень задач;

· зависимости между задачами;

· оценки продолжительности каждой задачи;

· календарь рабочего времени проекта (определение собственного календаря для каждой задачи);

· календари ресурсов;

· ограничения на сроки начала и окончания отдельных работ или этапов;

· календарная дата начала проекта.

Расчет расписания вперед — вычисление ранних сроков начала и завершения невыполненных частей всех операций (рис. 6.10 ).

Расчет расписания начинается с работ, не имеющих предшественников. Эти работы начинаются в первый рабочий период. Рабочий день начинается утром и заканчивается в конце дня.

Расчет расписания вперед определяет ранние даты работ (Early start, early finish). Ранние даты — наиболее раннее возможное время старта и финиша работ при условии, что предыдущие работы завершены.

Ранний старт (в методе критического пути) — самый ранний из возможных моментов времени, в который могут начаться плановые операции проекта.

Ранний финиш — самый ранний из возможных моментов времени, в который могут завершиться плановые операции проекта. Ранний старт и ранний финиш вычисляются на основании логики сети расписания, отчетной даты и любых ограничений на расписание и могут меняться по ходу исполнения проекта и внесения изменений в план управления проектом.

Ранний Старт + Длительность – 1 = Ранний Финиш.

Расчет расписания назад — определение позднего финиша и позднего старта незавершенных частей всех плановых операций (рис. 6.11 ). Определяется в результате расчета проекта от даты завершения проекта к началу на основании логики сети расписания. Дата завершения определяется в результате расчета расписания вперед или задается заказчиком или спонсором проекта.

Поздний старт — самый поздний момент времени, в который может быть начата плановая операция, определяемый на основании логики сети расписания, даты завершения проекта и любых ограничений в отношении плановых операций без нарушения ограничений на график или отсрочки даты завершения проекта.

Поздний финиш — самый поздний момент времени, в который может быть завершена плановая операция. Поздний старт и поздний финиш определяются с помощью Обратного прохода в сети расписания проекта.

Поздний Финиш – Длительность + 1 = Поздний Старт.

Общий резерв — это время, на которое может быть задержана работа относительно раннего старта без задержки проекта (рис. 6.12 ).

Резерв — это разница между датами позднего и раннего финиша работы.

Работы, имеющие нулевой резерв — критические .

Свободный резерв — время, на которое работа может быть задержана без задержки раннего старта ее последующих работ. Может отличаться от полного резерва:

Свободный Резерв = РС Последующий – РФ Текущей – 1.

С учетом задержки по зависимости:

Свободный Резерв = РС Последующий – РФ Текущей – LAG – 1.

Таким образом, Основные правила расчета расписания:

Ранний Старт + Длительность – 1 = Ранний Финиш;

Поздний Финиш – Длительность + 1 = Поздний Старт;

Свободный Резерв = РС Последующей – РФ Текущей – 1;

Полный Резерв = ПФ Текущей – РФ Текущей.

Метод критического пути — является основным математическим средством для вычисления ранних и поздних начал и окончаний работ и резервов времени.

Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта.

Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах. Однако основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути.

В результате анализа графика проекта по методу критического пути мы должны получить ответы на следующие вопросы.

· Совпадает ли полученная конечная дата с ожидаемой? Приемлемо ли это с точки зрения целей проекта?

· Какие работы являются критическими? Совпадают ли они с теми, которые предполагались предварительно членами команды?

· Какие из некритических работ имеют наименьший общий резерв? Какова вероятность или риск того, что эти работы станут критическими и будут задерживать дату завершения?

· Какие работы имеют достаточный полный резерв? Существует ли возможность перераспределения их ресурсов на критические работы?

· Какие календарные даты могут быть зафиксированы в графике проекта и действительно ли они соответствуют реальным намерениям руководства и плану по вехам?

При расчете графика проекта методом критического пути необходимо обращать внимание на Календари и Ограничения задач проекта.

Календари назначаются на работы и ресурсы для определения, когда может быть запланировано выполнение работы и/или использование ресурса:

рабочее время:

o определяет, какие дни недели являются рабочими;

o определяет количество рабочих часов в день;

нерабочее время:

o используется для праздников, отпусков, перерывов на обед, частичной занятости.

Ограничения задач — это навязанные даты, использующиеся для отражения требований, которые невозможно формализовать сетевой логикой или календарями. Они используются в построении расписания, более точно отражающего реальную жизнь проекта и обеспечивают дополнительный контроль расписания.

Типы ограничений:

· навязанная дата финиша. При этом расписание будет рассчитано так, что все работы проекта будут закончены к этой дате по поздней дате;

· ограничения на дату старта;

· ограничения на дату финиша;

· ограничения на резерв.

Ограничения на дату старта определяют, когда работа должна начаться. Типы ограничений на старт:

· старт не позже, чем (Start No Later Than):

o принуждает работу начаться не позже, чем дата ограничения;

o смещает поздний старт к дате ограничения;

o влияет на поздние даты предшествующих работ;

· старт не раньше, чем (Start No Earlier Than):

o принуждает работу начаться не раньше, чем дата ограничения;

o смещает ранний старт к дате ограничения;

o влияет на ранние даты последующих работ;

· старт на дату (Must Start On):

o принуждает работу начаться в дату ограничения;

o смещает и ранние, и поздние даты старта.

Ограничения на дату финиша определяют, когда работа должна быть закончена. Типы ограничений на финиш:

· финиш не позже, чем (Finish No Later Than):

o принуждает работу закончиться не позже, чем дата ограничения;

o смещает поздний финиш к дате ограничения;

o влияет на поздние даты предшествующих работ;

· финиш не раньше, чем (Finish No Earlier Than):

o принуждает работу закончиться не раньше, чем дата ограничения;

o смещает ранний финиш к дате ограничения;

o влияет на ранние даты последующих работ;

· финиш на дату (Must Finish On):

o принуждает работу закончиться на дату ограничения;

o смещает и ранние, и поздние даты финиша.

Метод критической цепи предназначен для вычисления дат раннего и позднего начала для каждой работы без учета ограниченности ресурсов.

Критическая цепочка предназначена для вычисления дат раннего и позднего начала для каждой работы с учетом ограниченности ресурсов.

Метод критической цепи описывается достаточно просто:

· выявляются задачи, которые влияют на дату окончания проекта (находится критическая цепочка задач);

· выполняется перестройка плана под эту цепочку с учетом ограничений, накладываемых ресурсами;

· организовывается единый буфер ресурсов для критической цепочки (КЦ), который помещается в конец проекта, и отдельные буферы для некритических задач.

Общий буфер — ключевой элемент метода критической цепи, фактически защищает каждую задачу своим большим запасом ресурсов, так как вероятность того, что сорвутся все задачи, очень мала.

Разработка расписания использует метод выравнивания ресурсов . При составлении графика работ можно заметить, что многие работы идут параллельно, то есть выполняются одновременно. Если на такие работы назначены одни и те же ресурсы, есть риск, что данные ресурсы будут перегружены и не смогут выполнить работу. Поэтому используется выравнивание ресурсов — сглаживание пиковых нагрузок на персонал. При выравнивании параллельные работы могут быть перенесены по срокам таким образом, чтобы следовать одна за другой. Это приводит в конечном итоге к увеличению сроков проекта.

В настоящее время расчет календарно-сетевых графиков и выравнивание ресурсов ведется специалистами в специализированном программном обеспечении.

Для оптимизации расписания используется также метод сжатия . Сжатие — это привлечение дополнительных ресурсов для ускорения выполнения работ, находящихся на критическом пути:

· добавьте ресурсы для сокращения длительности;

· используйте зависимости для определения одновременно выполняемых работ;

· декомпозируйте работы;

· измените назначенные календари;

· установите для работ критического пути более длинную рабочую неделю;

· добавьте исключения из нерабочих периодов.

Сжатие обычно увеличивает стоимость работ проекта.

Графические представления расписания — это:

· сетевая диаграмма;

· сетевая диаграмма Ганта;

· диаграмма контрольных точек.

Когда расписание сформировано, необходимо выполнить следующие действия:

· согласовать расписание с исполнителями или их функциональными руководителями;

· утвердить расписание у руководства;

· довести расписание до сведения участников проекта.

Утвержденное расписание называется базовым .

12. Стоимостная оценка

Оценка стоимости заключается в определении приблизительной стоимости ресурсов проекта для компании (табл. 7.1).

Таблица 7.1.

Дата добавления: 2015-04-24; Просмотров: 2582; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!