Стратегическое прогнозирование

Конкурентные стратегии

Доля рынка и уровень доходов фирмы определяется тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:

• Проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары
• Компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке
• Воздействию продавцов (поставщиков)
• Силе воздействия покупателей (клиентов)

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, можно разделить на 4 этапа:

• Коммутанты (серые мыши) – маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменениям рыночного спроса. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко переходят с одного рынка на другой. Гибкость и приспособляемость составляют основу этой конкуренции.
• Патиекты (хитрые лисы) – узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей потребностей) рынка. Как правило, не очень крупные организации, в течение многих лет выпускающие продукцию определенного типа (особую, необычную). Конкурентная стратегия основана на узкой специализации, низких издержках и высоком качестве товаров.
• Виоленты (слоны, львы – в зависимости от мобильности) – гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия – низкие издержки за счет масштаба деятельности и удовлетворения массового спроса покупателей, высокая производимость труда. Реклама и PR-технологии помогают им занимать выгодные позиции.
• Эксплеренты (мотыльки) – фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Они слабо связаны с рынком, не имеют достаточных крупных средств для его освоения и для ведения широкой маркетинговой деятельности. Эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм. Фирмы, реализующие такую конкурентную стратегию, доминируют за счет: - новизны товаров; - принципиально новой и рискованной идеи, которую стараются быстро внедрить в производство. Такие фирмы ищут альянс с крупными предприятиями.

Необходимо ответить на 5 основных вопросов:

1. что хочет представлять фирма в будущем?
2. каково настоящее положение фирмы в отрасли?
3. что нужно рынку?
4. сможет ли фирма реализовать свои цели?
5. может ли сформировать новые ценности и потребности покупателей на рынке, подходящие под возможности фирмы?

Фирма должна выбрать наиболее подходящий для нее тип стратегического планирования:

1. реактивное (основано на прошлых ценностях и прошлом опыте, «реагируя как положено»)

2. инактивное (не стремлюсь в прошлое, но и не рвусь в будущее)

3. преактивное («упреждая будущие события»)

4. интерактивное («проектирование будущего и создание условий для него»)

Важнейшие инструменты для стратегического прогнозирования:

· модель «продукт - рынок»

· матрица Бостонской консультативной группы

· модель «Томпсона и Стрикланда»

· портфельная модель «мак-кинси»

· модель «мак-кинси 7S»

· модель комплексного делового анализа

Управление портфельной стратегией.

Портфельная стратегия – высший уровень стратегии. Понятие портфеля применительно к менеджменту означает портфель ценных бумаг, принадлежащих группе компаний – корпорации, концерну, конгломерату. Управление портфельной стратегией – это управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию, с помощью ценных бумаг.

Для портфельной стратегии важное значение имеют пути образования портфелей. Портфели могут быть двух типов: синергетические (централизованные, объединенные) и диверсифицированные.

Пути образования синергетических портфелей:

• покупка новых предприятий
• укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий и их дальнейшее развитие
• отсечение (ликвидация) старых, нежелательных предприятий вы основе портфеля
• продажа компаний, которыми могут лучше управлять другие компании. Например, группа судоходных компаний приобрела компанию, владеющую прибрежными ресторанами, однако к ресторанному бизнесу не готова. В то же время есть фирма, которая может управлять этим бизнесом лучше. Судоходной компании целесообразно продать компанию по управлению ресторанами этой фирме на выгодных для себя условиях.
• Распределение и управление финансовыми ресурсами. На уровне портфельной стратегии высшее руководство распределяет финансовые ресурсы между отдельными фирмами, входящими в корпорацию или холдинг, а также в случае создания новых дочерних фирм и контролирует их расходование
• Четкая стратегия ориентации всех компаний, входящих в корпорацию, с целью исключения конкуренции между ними и обеспечения четкого разделения труда.
• Использование преимуществ синергизма для обеспечения единства корпоративных миссий. Если в корпорацию вошла фирма с резко отличающейся корпоративной миссией, то ее нужно либо поставить в один ряд с остальными, либо исключить.

Пути образования диверсифицированных портфелей:

• Отделение от материнских компаний фирма, специализирующихся в иной сфере деятельности. Допустим, авиакомпания может открыть не связанные с материнской линией предприятия с учетом ориентации на рынок – кафе или другие точки питания
• Технический прогресс – другая сторона диверсификации, развитие предпринимательских сфер, связанных с материнской линией лишь технологически
• Большая степень самостоятельности отдельных компаний в рамках корпорации или холдинга. Эти компании, как правило, отличаются высокой прибыльностью, но не могут инвестировать свои капиталы в эту сферу. Отсюда поиски сфер приложения для новых инвестиций.

Таким образом, задачи диверсифицированных компаний сводятся главным образом к поискам таких отраслей, в которые можно было сделать инвестиции.

Итак, в наиболее общем виде портфельная стратегия предполагает:

• Покупку новых компаний
• Укрепление и расширение имеющихся в составе корпорации компаний
• Ликвидацию нежелательных компаний и постепенный выход из нежелательных отраслей
• Размещение и контроль финансовых ресурсов
• Использование эффекта синергизма, совместных усилий имеющихся в портфеле предприятий

Портфельная стратегия требует знания финансовых проблем, рынка ценных бумаг, биржевого дела и т.д.

Управление деловой и функциональной стратегиями

Деловая стратегия – это стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в корпорацию или холдинг. Главная задача деловой стратегии – обеспечить своей фирме долгосрочное конкурентное преимущество, что позволит ей достичь поставленных целей и высокого уровня рентабельности.

Реализация деловой стратегии включает три этапа.

Этап I. Разработка правильной корпоративной миссии. Корпоративная миссия – это своего рода концепция бизнеса, т.е. совокупность убеждений, которыми руководствуется аппарат компании, ценности, стиль управления и подход менеджеров к принятию решений. Корпоративная миссия позволяет отыскать нужные пути для удовлетворения конкретного вида потребностей определенного круга потребителей в условиях активной конкурентной борьбы. Корпоративную миссию необходимо постоянно обновлять в соответствии с требованиями рынка, так как устаревшая корпоративная миссия ослабляет позиции фирмы в конкурентной борьбе. По тому, как компания формирует свою корпоративную миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия. Если прежние приемы корпоративной миссии не дают желаемых результатов, фирма переходит к анализу потребностей на рынке, изучает новый вид поставляемой продукции, ее достоинства и отличительные свойства. Результаты такого анализируют на корпоративную миссию в сторону ее обновления, в отдельных случаях это может быть полное изменение плана работы фирмы, в том числе финансового плана, бизнес-плана и т.д.

При разработке корпоративной миссии обычно руководствуются основными принципами. Корпоративная миссия должна:

• Формулироваться просто и четко в удобной для восприятия своими сотрудниками и потребителями форме
• Быть нацелена прежде всего на удовлетворение потребностей, интересов и запросов потребителей
• Содержать четкие сведения о выпускаемых товарах и о преимуществах этих товаров
• Корпоративная миссия играет большую роль в достижении устойчивого конкурентного преимущества, поскольку процесс формирования корпоративной миссии заставляет менеджеров постоянно пересматривать деятельность всех подразделений фирмы и анализировать факторы, влияющие на эту деятельность
• Понимание корпоративной миссии позволяет менеджерам лучше изучить бизнес, рассмотреть стоящие перед фирмой проблемы комплексно с учетом позиции рынка, что обеспечивает долгосрочную конкурентоспособность
• Имеет большое значение для развития коммуникаций как внутри фирм, позволяя довести цели фирмы до каждого конкретного исполнителя, так и за ее пределами благодаря хорошо налаженной сети информации.

Этап II. Разработка видения и целей корпорации. Для успешнойработы фирмы необходимо решить проблему единства видения и целей.

Видение – это своего рода мечта, это то состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в будущем при самых благополучных условиях. Видение помогает наметить ориентиры в стратегии бизнеса. Понятие видения неразрывно связано с предпринимательским подходом к делу и помогает выработке критериев достижения целей.

Цель отражает уровень, на который необходимо вывести фирму по созданию таких видов товаров и услуг, которые обеспечат фирме устойчивое конкурентное преимущество. Кроме того, четко поставленные цели служат хорошим мотивационным фактором для тех, кто работает в фирме, поэтому необходимо постоянно разъяснять сотрудникам суть видения и целей.

Этап III. Разработка мер для достижения стратегических преимуществ. В целом вся деловая стратегия сводится к достижению стратегических (конкурентных) преимуществ. Стратегическое, или конкурентное, преимущество предполагает высокий и стабильный уровень доходов фирм и прочих позиций на рынке. Конкурентные преимущества, таким образом, должны быть использованы: немедленно в арсенале компании; как можно полнее; в целях обеспечения устойчивого дохода. В центре внимания таких преимуществ лежит фактов качества, под которым подразумевается:

• Качество продуктов и услуг, которые компания предлагает на рынке
• Качество работы самой компании, т.е. качество управления
• Маркетинговое понятие качества

Функциональная стратегия

Это стратегия на уровне отдельных подразделений фирмы. Функциональная стратегия должна быть полностью определена деловой стратегией всей фирмы и идти в одном русле с ней. Это ориентация того или иного подразделения в соответствии с его деятельностью. Если меняется функциональная стратегия, то необходимо подвергнуть ревизии все то, что делается на уровне отделов. В функциональной стратегии важны следующие моменты:

• Определение конкретного содержания данной функции
• Четкое усвоение целей и задач деловой стратегии всеми сотрудниками данного отдела
• Представление каждым работником своего места в отделе и своего отдела в фирме, знание роли данного отдела, чем будет заниматься, какой будет вносить вклад в дело всей фирмы
• Четкое разграничение функций всех подразделений фирмы
• Координация функции и объединение усилий отделов, т.е. использование синергетического эффекта на уровне всех подразделений фирмы.

Таким образом, формирование функциональных стратегий – это важный аспект делового менеджмента, в котором скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более точно определить величину затрат на финансирование каждого подразделения, а также их эффективность и результативность. Идеальным функциональным подразделением может быть то, которое располагает продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией всей фирмы.

ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Мотивация – это «внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы ее стимулирования, побуждения».

Мотивация включает в себя внутренне состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени.

Мотивация – очень сложный и многоаспектный процесс. Общие представления о ее важнейших сферах и факторах дает состоящая из пересечения кругов Эйлерма схема, предложенная Г. Комелли:

Как видно из схемы, на мотивацию работника влияют: его индивидуальные качества и усилия по самомотивации; задача, которую ставит руководитель; характер руководства (способности руководителя, его стиль и т.д.); группа, в которой он трудится; вся организация с ее структурами и культурой; общество, которое определяет общую трудовую атмосферу; ценности и нормы. Одним из важнейших факторов мотивации и объектов руководства в целом является группа.

Основными задачами мотивации являются:

• Формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда
• Обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения
• Формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации

Для решения указанных задач применяются различные способы мотивации:

Нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.

Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований

Стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ – стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий.

Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребностей. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия – определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов: что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; в какой мере я могу добиться того, чего желаю; насколько то, что я могу получить, может устранить потребность

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к активной деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Сложились два типа современных теорий мотивации, разработанных на систематическом приложении психологических моделей к практике. Первый тип – это содержательные модели теории мотивации, базирующиеся на выявлении потребностей, которые заставляют действовать человека так или иначе. Содержательные модели основаны на теориях А.Маслоу, Д. МакКлелланда, Ф.Герцберга, Д.Макгрегора, К.Альдерфера.

Второй тип моделей теории мотивации получил название процессуальных теорий мотивации. К ним относят теории ожидания В.Врума, справедливости, модель мотивации Портера – Лоллера и др.

Дата добавления: 2014-01-07; Просмотров: 437; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!