Сергей Вшивцев 2 страница

Все эти факторы и порождают поведение, направленное на уклонение от принятия решений.

И еще одно замечание: часто получается так, что чем сложнее задача, тем меньше ошибок делается. Потенциальный риск и трудности подстегивают людей к более тщательному, внимательному планированию и продуманному проведению действий. Простые задачи, наоборот, расслабляют и вызывают неподготовленность и, как следствие, чревато ошибками, приводящими к провалу спецмероприятия. Легкомысленность и небрежность иногда приводят к преступлению (должностному или уголовному).

В поведении человека уклонение от принятия волевых решений может выражаться в следующих формах:

Передача решения от себя другому человеку

Отметим, что передача может выражаться не только в форме отдачи обязательных приказов, но и в форме создания условий, перекладывающих на других сотрудников бремя принятия решений и вынуждающих их действовать, в ситуации, когда решение должно быть принято или действие осуществлено тем, кто пытается от всего этого уклониться. Причина всему этому – страх. Люди боятся последствий и ответственности поэтому передают это бремя другому лицу, чтобы самим оказаться в стороне.

Передача тяжести решения «вниз»

Этот способ уклонения от принятия решения подразумевает фактическое снятие задачи с подразделения в целом и передача его какому-нибудь отдельному элементу боевого порядка, либо от начальника к подчиненному. Как говорят, что из кого-то делают «козла отпущения». То есть того на кого можно переложить свои ошибки и ответственность наказания за это. Например, вся тяжесть выполнения поставленной задачи перекладывается на приданные основному подразделению силы. Или там где должны находиться, скажем, 10 сотрудников начальником подразделения направляется наряд СОБРа в количестве двух человек. Хотя, исходя даже из здравого смысла для выполнения поставленной задачи этого недостаточно. Но все объясняется неимением сил и средств.

У некоторых присутствует ни сколько мнение, а требование, что обустройство СОБРа в полевых условиях должно возлагаться исключительно или точнее преимущественно на тыловую службу, которая должна обеспечить комфортное положение для несения службы, а до ее появления не нужно ничего предпринимать. Хотя, этого нет в нормативных и правовых документах, даже условиями контракта это не прописано, люди бездействуют, находясь в ожидании мифических помощи и снабжения всем необходимым. Например, отказываются от выдвижения на границу, чтобы устроить засаду на возможном направлении перехода каравана с контрабандным товаром в лесу, мотивируя это тем, что нет палатки, выданной со склада. Заведомо зная, что палатками СОБР не комплектуется. Значит нужно искать другие пути реализации поставленной задачи.

Иногда, от отдельных сотрудников требуют несвойственных им умений. Все всё уметь не могут. Чаще всего, люди являются профессионалами в какой-то одной области знаний и умений. При том, переключаться с одного на другое в экстремальной ситуации не всем доступно. Это не их вина. Это такая особенность психики человека. Что руководителю необходимо учитывать на всех этапах выполнения задачи – от планирования до завершающей стадии мероприятия.

Получается, что уклоняющееся лицо, ссылаясь на специальную подготовку придаваемых подразделений, или отдельно взятых людей, как бы надеясь на их более глубокое владение тем или иным умением, уходит от принятия самостоятельных решений, а подчиненное ему основное подразделение не выполняет какие-либо необходимые действия. Это порочный подход, поскольку любое придаваемое подразделение или отдельно взятый элемент должны применяться не вместо, а вместе с основным подразделением.

Бывает, что уклонятся от принятия решений, направленных на выполнение задачи, стараясь показать, что выполнить это невозможно. Находя в оправдание массу причин.

Для этого на выполнение задачи направляется не все подразделение, а его небольшой отдельный элемент, который заведомо не может ее выполнить. После неудачи этого элемента, уклоняющееся лицо получает возможность говорить, что задачу выполнить пытался, но обстановка и условия не позволила это сделать.

Передача решения "наверх"

Суть этого способа самостоятельного ухода от принятия решений в том, что уклоняющееся лицо ничего не предпринимает, считая, что все решения должны принять вышестоящие начальники, они же должны полностью обеспечить реализацию решений. А дело уклоняющегося лица - лишь выполнять распоряжения. Ошибочность такого подхода заключается в том, что ни один даже самый гениальный начальник физически не может думать обо всем. Иерархия управления для того и существует, чтобы распределить весь объём решаемых вопросов по различным уровням, согласно квалификации и компетенции того или иного элемента подразделения. Вышестоящий начальник должен решать более общие задачи, чем нижестоящий. Начальник организовывает и управляет, направляя спецподразделение в нужном направлении. Конечно, доклад начальнику обязателен, но принимать решение на своем уровне должен старший наряда или сотрудник СОБР, исходя из сложившейся ситуации и тех обстоятельств, которые возникают перед ними. Если все местные задачи попытается решать вышестоящий начальник, то работа по выработке решений на его собственном уровне будет полностью парализована из-за ее объема и нехватки времени.

Использование этого способа уклонения, к сожалению, способствует практика дальнего контроля над принятием решений. Опасаясь ошибок подчинённых в принятии решений, или совершения ими лишних, ненужных действий, вышестоящие командиры нередко требуют, чтобы любое решение подчиненного сначала предварительно утверждалось старшим начальником. В спокойной и предсказуемой обстановке эта система может и не создавать видимых проблем, но в критической ситуации она сразу же дает сбой. Подчиненные нередко злоупотребляют системой утверждения решений, перекладывая с ее помощью бремя ответственности за принятие решений "наверх". Заметим, что система утверждения решений также может привести к неоправданным и существенным потерям времени, особенно, если старший командир пытается получить подтверждение еще более старшего. Так, например, несколько лет назад был случай, когда наряд СОБРа выехал на осуществление физической защиты сотрудников таможенных органов, но через несколько часов в связи с крайней необходимостью потребовалось подкрепление. О чем было доложено старшим наряда начальнику дежурного подразделения. Имея силы и средства, он позвонил вышестоящему начальнику. На согласование всех вопросов, связанных с принятием решения ушло много времени. Итак, в 18 часов был произведен первый звонок по телефону, а помощь прибыла в 2 часа ночи. 8 часов напряженного ожидания в критической обстановке, накаляемой внутри перепуганными сотрудниками таможни и извне, обостряемой собственниками товара. Хотя, при иной организации деятельности СОБРа, возможно, было избежать потери времени, реализовав задачу в течение часа. Это хорошо, что все обошлось без эксцессов. Но если бы неизвестные граждане решились бы на противоправные меры, то эпилог этой истории был бы плачевен.

Передача решения по горизонтали

Задача передачи принятия решения другому или соседнему подразделению. Порочность этого способа заключается в том, что соседние подразделения должны взаимодействовать. Ложные "успехи" уклоняющегося лица, достигнутые посредством перекладывания решения по горизонтали, разрушают основу взаимодействия, порождая желание уйти от оказания помощи и уклониться от взаимодействия впредь.

Следованию служебным инструкциям

Следованию служебным инструкциям, наставлениям и другим нормативным документам нередко становится своеобразным способом уклонения от принятия решений. В параграфах и пунктах инструкций и наставлений очень много нужной, важной информации. Однако необходимо понимать, что они рассчитаны на некую усредненную ситуацию. Они были составлены как результат обобщения предыдущего опыта и попыток распространить его на будущее. Но следует помнить, что условия и методы работы меняются с годами. Непременно все должно быть в рамках закона. Но законодатель не в силах предвидеть будущее. Поэтому необходимо руководствоваться здравым смыслом в обстоятельствах, которые могут застигнуть врасплох сотрудников специальных подразделений при выполнении ими своих служебных обязанностей.

Наставления и инструкции страдают от попыток зафиксировать «самую правильную и рациональную» тактику действий. Закрепление усредненных правил проведения специальных мероприятий неизбежно порождает некоторый примитивизм в действиях сотрудника СОБР таможенных органов.

Инструкции или наставления принципиально не могут отвечать на все вопросы и содержать единственно верное решение для любой задачи. Они учитывают опыт прошлого. Но некоторые ситуации могут быть уникальными в своем роде. Все эти рекомендации нужно рассматривать, но не в качестве универсального закона, абсолютной истины или аксиомы, не допускающих отступления. Вспомнить хотя бы опыт Великой Отечественной войны, когда фронтовики все уставы, написанные в мирное время на основе прошлой войны, которая в корне отличалась от настоящего момента, были выброшены.

Шаблонные решения часто не приводят к успеху, они являются большими врагами в руководстве спецподразделением. Всякого рода пособия, рекомендации и инструкции будут хорошим подспорьем для организации спецмероприятия, как говорится на скорую руку, например, для действий наспех сколоченных подразделений. Так как все сотрудники такого подразделения (априори) знают тактические приемы, то использование этих положений намного снизит несогласованность и несбалансированность в действиях (штурмовой группы). В условиях, когда есть возможность отработать порядок взаимодействия между сотрудниками СОБР (членами штурмовой группы) и подразделениями (нарядами), решение следовать «уставным» положениям должен приниматься в каждой конкретной, индивидуальной ситуации по обстоятельствам. Идеализировать правильность общепринятого решения нельзя.

Примером неудачной попытки закрепить «самую правильную и рациональную» тактику действий в боевом уставе может служить вопрос о передовых группах пехоты до Великой Отечественной войны, когда пехотное подразделение в бою разделялось на две группы огневой поддержки осуществляющую маневр, и группу огневой поддержки. Пока одна группа стреляла, подавляя огневые точки противника, другая сближалась с ним. По результатам начального периода войны от довоенного разделения пехоты на группы отказались. Так как выяснилось, что в результате разделения на группы сила удара пехоты ослабевала. Группа огневой поддержки принимала участие в бою лишь ограниченное время на первоначальном этапе, а затем отставала от маневренной группы, которой приходилось вести бой самостоятельно. После войны эту часть устава изменили. Затем исходя из опыта чеченской войны использование боевых маневренных групп вновь вводят в боевую подготовку.

Многими теоретиками тактики боя считается, что разделение на группы способствует снижению потерь подразделения, поскольку обособленная группа огневой поддержки лучше выполняет задачу по подавлению огневых точек противника, чем подразделение, которое одновременно во всем составе осуществляет сближение с противником. Поэтому стало ясно, что пытаться закрепить так называемое «правильное» решение тактической задачи должен решаться исходя из конкретных условий той или иной ситуации.

Промедление с принятием решений

Есть такая армейская пословица «получив приказ – не спеши его выполнять, так как придет отмена». Наверное, это будет безболезненно в обыденной ситуации. В экстремальных и кризисных условиях необходимо принимать быстрое решение, а не полагать, что это решение примет кто-то другой, бездействуя.

Установка на то, что задач никаких нет

Смысл этой формы уклонения сводится к формуле «нет приказа – значит, мне ничего не нужно делать». Не всегда руководители таможенных органов или старшие нарядов СОБР могут или считают нужным отдать приказ или распоряжение, которое может кардинально поменять течение событий. В экстремальных или в боевых условиях каждый должен сам оценивать обстановку и прилагать максимально возможные усилия для изменения ее в свою пользу. Отсутствие прямых указаний «с верху» не должно служить основанием для бездействия должностного лица. Если решение не было принято вышестоящим начальством, то это необходимо сделать самому. От этого может зависеть многое.

Слепое следование приказу

Бездумное следование букве приказа вышестоящего начальника, может быть проявлением стремления уклонится от принятия самостоятельного решения. Это ни что иное как страх перед возможной неудачей и ответственности за это. Уклоняющееся лицо ссылается на наличие приказа старшего начальника и заставляет выполнять его буквально, не вникая в его смысл. Но надо всегда помнить. Тот, кто дает распоряжение или приказ может быть некомпетентным в каких-то вопросах.

Так уже имели место случаи, когда сотрудники при постановке задач и принятии решений не всегда руководствуются нормативно-правовой базой регламентирующей деятельность государственного служащего, сотрудников таможенных органов, сотрудников Управления, а на возникающие в таких ситуациях справедливые вопросы о правомерности таких решений начальники не желающие отходить от откровенно незаконных распоряжений и приказов заявляли, что «решение принято». Хотя, такое решение продиктовано только лишь собственным мнением, эмоциями и амбициями, а не фактами и документальными доказательствами, что необходимо делать согласно законодательству Российской Федерации и здравому смыслу. Как, например, доведенная до сведения каждого сотрудника инструкция о задержании подозреваемых, где есть ряд спорных пунктов. Так согласно этому документу, сотрудники СОБР должны брать письменные объяснения с задержанного, хотя, такого права законодатель России для сотрудника таможенных органов не предусмотрел, если только его деятельность не связанна с оперативно-розыскной деятельностью, что регламентировано Федеральным Законом №144, но не той нормативно-правовой базой, которая относится к деятельности СОБР таможенных органов. При этом, если этого не выполнить, то сотрудник будет обвинен в халатном отношении к выполнению своих должностных полномочий. Что, впрочем, возможно решить в судебном порядке. Но сотрудники СОБР на это не идут, так как считают, что «себе дороже» бороться с беззаконием.

Нужно понимать, что исполняя приказ, нижестоящий начальник (старший наряда) СОБР должен принимать самостоятельные решения в развитие распоряжения или приказа вышестоящего начальника.

Приказ наряду СОБР выехать по конкретному адресу с определенной задачей не означает, что нужно просто сесть и поехать туда. Необходимо провести все подготовительные мероприятия до выезда. На месте – сбор информации, анализ старых и новых сведений о объекте, инструктаж личного состава, определение связи между сотрудниками, участвующих в задержании предполагаемого преступника или штурмующих помещение с насильственно удерживаемых лиц. После проведения мероприятия подводятся итоги специальной операции и соответствующий доклад начальству. Хотя, о необходимости этих действий в приказе может и не быть ни слова.

Слепое следование приказу психологически снимает груз ответственности за выработку решения и к нему очень часто прибегают, ссылаясь на то, что «служба держится на приказе». Правильнее было бы говорить, что служба держится на инициативе и здравом смысле, обеспеченных нормативно-правовой нормой, чем и является письменный приказ. Уточню. Это не означает, что можно игнорировать приказы. Нет, менять принятое решение без наличия веских причин нельзя, поскольку сбивается взаимодействие и получается еще хуже. Однако нужно понимать замысел поставленных задач и цели и толковать приказ именно в соответствии с этим, а не просто как обязанность произвести некоторую последовательность определенных начальством операций.

Имитация бурной деятельности

В этом случае, вместо того, чтобы выполнять поставленную задачу, начинают активно заниматься деятельностью, которая в данной конкретной ситуации либо вообще не имеет тактического значения, либо ее значение явно второстепенно. Как нерадивый школьник сидит перед открытыми учебниками, но не учит уроков, получая при этом двойки, так и сотрудники СОБР, имитирующие тренировку, на выезде, во время специального мероприятия окажутся некомпетентным, и их действия будут не столь результативные, как это должно быть. При этом будут найдены оправдательные объяснения, почему стоящие перед ними задачи не решаются. Для тех, кому деятельность СОБР таможенных органов «темный лес» будет достаточно отчета о проделанной работе в виде объемного списка: участия в спортивных соревнованиях, показательных выступлениях, организации учебных сборов. Где на самом деле, задействованы, как правило, одни и те же люди. По несколько месяцев в году эти сотрудники заняты не выполнением поставленных задач, согласно наставлению по служебному применению СОБР (приложение к приказу ФТС России от 26.03.2009 г. № 564). В соответствии с которым это подразделение. предназначенное для силового обеспечения мероприятий (операций), проводимых структурными подразделениями регионального таможенного управления РТУ (таможни), а также выполнения служебных задач во взаимодействии с правоохранительными подразделениями РТУ (таможни) и другими правоохранительными органами. Здесь работает принцип: «Я же не бездельничал, а делом занимался». Справедливости ради, следует отметить, что под предлогом борьбы с бесполезной деятельностью подчиненных, нередко устанавливают систему такого полного контроля над принятием ими решений, что инициатива подчиненных совершенно подавляется. Но на практике получается еще хуже.

Способы борьбы с негативными явлениями

Реализовать проявление инициативы сотрудниками таможенных органов (СОБР и таможенной охраны) в экстремальных, кризисных и боевых ситуациях одними призывами в беседах, фильмах, статьях, в наставлениях и каких-либо других нормативных актах мало - эффективно. Если инициативность в реальной жизни остается наказуемой, а бездействие зачастую не влечет за собой никаких неприятностей, то, естественно, личный состав будет стремиться к уклонению от принятия решений и к бездеятельности.

Постоянный приказ на деятельность и принятие решений

В реальной обстановке (не в гипотетической) необходимо исходить из того, что в любой момент времени у каждого сотрудника СОБР есть мотив для самостоятельной оценки сложившейся и часто меняющейся обстановки и принятие самостоятельного решения даже в отсутствие каких бы то ни было указаний и распоряжений сверху. Так как не всегда вышестоящее руководство может предположить, что будет в следующий момент происходить с их подчиненными. Контролировать всех и вся нет возможности у любого человека. Сотрудник должен понимать, что имеются психологические причины, которые подталкивают его к уклонению от принятия решений, к бездействию, что известны наиболее частые формы уклонения.

Любой сотрудник или начальник подразделения должен постоянно задавать себе вопрос, не пытается ли он уклониться от принятия решения. Исходить нужно из того, что ответственность за непринятое решение должна быть строже и неотвратимей, чем за принятое решение, которое оказалось неверным. Даже в обстановке, когда ничего не происходит, возможно найти способы и разные варианты улучшения положение подразделений – это может быть проведение специальных занятий и тренировок.

Дополнительным эффектом деятельности, предпринимаемыми сотрудниками СОБР, будет фактор уменьшения страхов, поскольку человек концентрируется на производимом действии, а не на самом источнике опасности.

В реальной ситуации, обусловленной стрессом, у каждого человека всегда есть установка на совершение действий, увеличивающих вероятность улучшения положения подразделения в целом. Уклонение от принятия решений и действий – ненаказуемо.

Установка на, то, что нужно сделать, но не как совершить, то или иное действие

Другим проверенным способом повышения инициативы в подразделениях СОБР таможенной службы является введение системы, при которой руководство не отдает детализированных приказов и распоряжений, а подчиненные знают это и сами определяют порядок выполнения. Исключением являются лишь случаи, когда старший начальник лучше знаком с местностью, условиями и оперативной обстановкой.

Когда масштабы деятельности подразделений СОБР имеют большой объем, на огромных пространствах (граница России имеет очень большую протяженность), быстрое изменение обстановки нередко делают отдачу конкретизированных и обстоятельных приказов и распоряжений бессмысленной. Ожидание со стороны подчиненных детального приказа ведет к пассивности и бездействию. Подчиненный должен получить конкретную и четко определенную задачу. Начальнику, в свою очередь, не нужно приучать сотрудников СОБР к чересчур подробным указаниям. Необходимо следовать принципу «поставить задачу, дать средства и позволить выполнить ее самостоятельно».

Следует отметить, что сотрудники нередко, вместо принятия самостоятельных решений «выпрашивают» у руководителей детальные указания, чтобы снять с себя ответственность. Такого «тактического хода» нужно избегать как начальнику, так и самому подчиненному, который желает схитрить. Кроме того, руководитель должен избегать соблазна установления детального и мелочного контроля каждого шага подчиненных. Так как, сотрудники могут привыкнуть к чуткой опеке начальника, и самостоятельных действий от них добиться будет невозможно.

Психологами отмечена такая особенность, что настойчивое указание подчиненным на средство достижения той или иной цели, приводит к тому, что только этот путь становится для некоторых сотрудников самоцелью, а первоначальная задача уходит на второй план. Основным становится «правильный» доклад начальникам о происходящем в зоне действия наряда СОБРа, а не сам процесс, например, задержания предполагаемых преступников. Страх перед наказанием за промедление в срочном информировании руководства, сказывается отрицательно на конечном результате, что так же может повлечь ответственность исполнителя. В итоге сотрудник СОБР становится без инициативным и не решительным.

Даже если обстоятельства требуют отдачи детальных приказов, с расстановкой акцентов на каждом шаге, при выполнении особо опасного и сложного задания, следует указывать общую цель, чтобы при возникновении неожиданных изменений в оперативной обстановке, получивший приказ сотрудник смог скорректировать свой план действий, исходя из местных условий. При необходимости детализированных приказов целесообразно проводить консультации до мероприятия (операции) с теми сотрудниками, которые будут реализовывать поставленную задачу.

Ответственность не за последствия принятого решения, а за недостатки в подготовке его принятия

Следующим способом повышения инициативы в принятие решения будет изменение подхода к ответственности лиц, отдающих приказы. Так в критической или экстремальной ситуации возможны разные неожиданные, непредвиденные события когда даже полная подготовка к ведению того или иного вида боя не гарантирует сто процентного успеха в предприятии. Когда приложив все усилия, невозможно будет достичь поставленных целей. Результат действий в той или иной ситуации в большинстве случаев «неправильный» - даже при выполнении задачи избежать ошибок и потерь не всегда удается.

В обыденной жизни ответственность возлагается по следующему правилу: «если есть негативные последствия деятельности, значит, деятельность была «неправильной», что в свою очередь означает, что лицо, которое распорядилось о совершении этих действий, допустило ошибку и должно быть наказано.

В боевых условиях такой подход к возложению ответственности часто приводит к тому, что исполнители боятся вообще что-либо предпринимать. Логика их поведения приблизительно следующая: если я ничего не делаю, значит, нет никаких последствий, в том числе негативных, что означает отсутствие ответственности. В результате получается, что сотрудник или руководитель готовы реализовать поставленные перед ними задачи, выполнить приказ или распоряжение, но при том имеют панический страх возможного наказания за несущественные ошибки в предпринятых действиях. Страх поражения стимулирует инициативу, но при этом, зависший над головами сотрудников «дамоклов меч» ответственности за поражение вреден, так как подталкивает к бездействию. В случае неудачи, следует, прежде всего, искать его причины, а не виновного «стрелочника», как это принято зачастую. Показная видимость устранения следствий, а не причин, не что иное, как уход от реальности чреватый негативными последствиями.

Единственный выход из этой ситуации – изменить подход к наложению ответственности. Ключевой составляющей здесь будет – предприняло ли то или иное лицо все разумно возможные и исполнимые в данной обстановке меры для достижения успеха в операции или мероприятии. Если да, то даже в случае неудачи, частичных потерь или нежелательных последствий и даже срыва поставленных перед подразделением основных задач, ответственность не должна возлагаться на руководителя этого предприятия. Ответственность должна налагаться на того, кто не использовал всех возможностей для достижения успеха в специальном мероприятии, проявил бездеятельность и нерешительность. Ответственность и наказание наступает не «по результату», а «по приложенным усилиям». Ее можно возлагать даже если был успех, но этот успех был случаен и не предопределялся теми усилиями, которые предпринимало, то или иное лицо.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 43; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!