Управление конфликтами 2 страница

Обычно сила сопротивления зависит от степени разрушения сложившихся жизненных устоев, традиций, привычек, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса изменений; характера и масштабов угрозы власти; понимания необходимости изменений, причастности к ним людей, доверия к инициаторам и руководителям.

Сопротивление переменам усиливается, если они не обоснованы и не объяснены, поспешны, радикальны, оказывают неблагоприятное воздействие на людей, особенно при имеющимся у них опыте, когда предыдущие перемены не привели к положительным результатам.

Усилению сопротивления способствуют и такие обстоятельства, как стабильность коммерческих результатов, позволявшие долгое время чувствовать себя спокойно, закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, преобладание авторитарных методов руководства.

Формы сопротивления бывают самыми различными. Пассивное сопротивление выражается в сокрытии или игнорировании информации, решений, работа по старым, порой устаревшим правилам.

Открытое сопротивление выражается в создании оппозиции, которая под руководством неформального лидера или лидеров предпринимает конкретные действия, направленные против перемен.

Чтобы исключить или ослабить для приемлемого уровня сопротивление переменам необходимо создать в организации инновационный климат, который невозможен без атмосферы творчества. Она не может возникнуть в приказном порядке. Новаторская, творческая работа делается добровольно и возможна тогда, когда сотрудники ощущают заботу о себе, являются совладельцами организации, они чувствуют себя свободными, мотивированными и готовыми к творческой работе.

Инновационный климат в организации сформировать непросто, но он необходим, если она намерена разработать новую продукцию с расчетом на рыночный успех.

Поэтому менеджерам всех уровней необходимо стимулировать чувство ответственности и решимости в достижении намеченной цели; вносить полную ясность относительно поставленных перед коллективом задач; формулировать коллективу и отдельным его членам задачу в полном объеме; обеспечивать условия для творческого труда, создавать оптимальные условия для успешного выполнения поставленной задачи; поддерживать и стимулировать коллектив при решении возникающих проблем.

12.2. Реализация инновационных изменений

Реализация инновационных изменений предполагает создание таких организационных отношений, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива.

Это требует следующих мер:

1. Безоговорочной поддержки инновационной деятельности со стороны руководства, что в важнейшей степени способствует созданию инновационного климата.

2. Всемерное содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях организации, что способствует эффективной борьбе с бюрократизацией и косностью мышления.

3. Высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций, которые позволяют «атаковывать» проблему с разных сторон, способствуя возникновению более широкого ряда решений.

4. Использование комплексной системы мотивации, включающей различные формы и методы материального поощрения инновационной деятельности, и, кроме того, широкий набор мер социально-психологического воздействия на работников.

5. Вовлечение работников во все процессы разработки и принятия решений, что предупреждает сопротивление персонала нововведениям, способствует улучшению показателей производственной деятельности.

6. Непрерывность повышения квалификации всем персоналом организации, которая в современных условиях стала важнейшим фактором коммерческого успеха.

Созданная в организации атмосфера творческого поиска позволит проводить самостоятельную рыночную политику, которая понимается как стратегия поведения организации по отношению к процессу инноваций, включающая:

­ разработку планов и программ инновационной деятельности;

­ контроль за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;

­ изучение проектов создания новых продуктов;

­ проведение единой инновационной политики: координация деятельности в этой области в производственных подразделениях;

­ обеспечение финансами и материальными ресурсами программ нововведений;

­ обеспечение инновационной деятельности персоналом;

­ создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем – от идеи до серийного производства продукции.

Для реализации инноваций и повышения их эффективности решающее значение имеет использование новых принципов менеджмента.

Основными из них являются следующие:

1. Создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоение нового;

2. Нацеленность всей инновационной деятельности на нужды потребителя;

3. Определение приоритетных направлений инновационной работы исходя из целей и задач фирмы;

4. Сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения процесса «исследование – производство – сбыт»;

5. Максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений, организация работы не по «эстафетному» принципу, а на основе одновременного, параллельного решения инновационных задач.

Анализ инновационной системы управления нововведениями целесообразно проводить в тесной связи с типом инновационной стратегии – с одной стороны, а с другой стороны – структурой, технологией, кадрами и другими параметрами фирмы. Стратегия поведения фирмы на рынке может носить наступательный (агрессивный) или оборонительный характер. Компания обычно создает свой набор инновационных стратегий, характеризующийся сбалансированным риском. Такой набор включает как рискованные (наступательные), так и безопасные (оборонительные) стратегии.

Проверочные тесты

1. Сопротивление изменениям в организации

а) бывает всегда

б) бывает при радикальных изменениях

в) бывает, если изменения затрагивают людей лично

г) бывает, если приводит к снижению заработной платы

2. Сопротивление переменам в организации незначительно в случае, если сотрудники:

а) являются совладельцами организации

б) привлечены к управлению

в) имеют высокую заработную плату

г) имеют высокий уровень квалификации

3. Открытое сопротивление изменениям включает в себя

а) сокрытие информации

б) игнорирование информации

в) работу по старым правилам

г) создание оппозиции

4. Любые инновационные изменения проводятся наиболее эффективно

а) авторитарными методами

б) демократическими методами

в) либеральными методами

г) смешанными методами, включающими все названное

5. Чтобы уменьшить сопротивление переменам, необходимо

а) не обращать внимание на обоснование их необходимости

б) не допускать излишней спешки в их проведении

в) не принимать во внимание неблагоприятное воздействие на людей

г) использовать административный ресурс

6. Процесс инновационных изменений зависит:

а) от научного подхода менеджеров

б) от экономической конъюнктуры

в) от воздействия внешней среды

г) от всего коллектива

7. Реализация инновационных изменений возможно

а) усилиями менеджмента

б) усилиями первого руководителя

в) усилиями рядовых работников

г) усилиями всего коллектива

Управление персоналом

13.1. Характеристика персонала и структура служб персонала.

13.2. Сущность и направления кадровой политики. Кадровые

стратегии.

13.1. Характеристика персонала и структура служб персонала

Персонал – наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.

В современных условиях коренным образом изменилась роль человека в производстве. Если раньше он рассматривался лишь как один из факторов последнего, ничем по существу не отличающийся от машин и оборудования, то сегодня превратился в главный стратегический ресурс, достояние компании в конкурентной борьбе. Это связано с его способностью к творчеству, которое сейчас становится решающим условием успеха любой деятельности. Поэтому и затраты, связанные с персоналом, рассматриваются не как досадные расходы, а как инвестиции в человеческий капитал – основной источник прибыли.

Классический подход к управлению персоналом получил название «управление кадрами». Он характеризуетсяотношением к людям как к «винтикам»; ориентацией на авторитарный стиль руководства ими, требование безусловного подчинения; стремлением к минимизации затрат на привлечение, повышение квалификации кадров, решение социальных вопросов; использованием преимущественно денежных стимулов; индивидуальной организацией труда и его жесткой регламентацией; сосредоточенностью кадровых служб исключительно на «бумажной работе», не выходящейза рамки фиксации процессов найма, перемещения и увольнения, планирования потребности в кадрах в соответствии с заданиями производственных планов.

Все управление персоналом в этих условиях сосредотачивается в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить механическую перестановку людей с места на место. При этом складывается такая парадоксальная ситуация, когда кадровики расставляют персонал по рабочим местам, а линейные руководители вынуждены работать с теми кадрами, которых для них подобрали другие.

В современных условиях кадровые службы должны вместе с руководителями фирмы формировать стратегию бизнеса и планировать организационные изменения. Поэтому управление человеческими ресурсами должно быть направлено на решение принципиально новых, глобальных задач, связанных с повышением экономической и социальной эффективности работы организации.

В силу возросшей важности работы кадровых служб в современных условиях они теперь преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов. Они обладают большими полномочиями, им выделяются лучшие помещения. Очень часто службы персонала возглавляются вице-президентами фирмы, занимающими вторые места в управленческой иерархии.

Кадровые подразделения в службе персонала выполняют следующие функции: учет персонала, прогнозирование и планирование потребности в кадрах; организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и представление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей; формирование кадрового резерва и работа с ним; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам.

В структуре управления персоналом выделяют несколько блоков.

1. Блок формирования персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение).

2. Блок распределения и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения).

3. Блок создания условий использования персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания, выработка методов стимулирования).

4. Блок разработки нормативов по персоналу (производительности, расхода времени, оплаты труда).

5. Подразделения по созданию и совершенствованию структуры и системы управления, осуществляющие их проектирование и управление процессами формирования.

В современной России во многом уже сложилась собственная система управления персоналом.

Во главе этой структуры находится заместитель первого руководителя организации. В ее состав могут быть включены:

1. Подразделения условий труда, отвечающие за соблюдение требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды, психологии.

2. Подразделения трудовых отношений, осуществляющие анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, социально-психологическую диагностику, взаимодействие с профессиональными союзами.

3. Подразделения по оформлению и учету движения кадров – зачислению, перемещению, увольнению; информационному обеспечению; тарификации; поддержанию занятости.

4. Подразделения планирования и прогнозирования персонала, занимающиеся разработкой стратегии управления им, планированием и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости, учебными заведениями и другими «поставщиками» работников, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом, оценкой и подбором кандидатур на высшие должности.

5. Подразделения развития персонала, организующие техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с резервом, профессиональную и социально-психологическую адаптацию.

6. Подразделения анализа и развития средств стимулирования труда, осуществляющие нормирование и тарификацию работ, разработку систем оплаты, материального и морального вознаграждения, Участия в прибылях, управления мотивацией.

7. Подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, решающие вопросы трудовых отношений, согласовывающие распорядительные документы по кадрам.

8. Подразделения социального обслуживания, ведающие организацией питания, быта и отдыха работников, детскими учреждениями, развитием физической культуры и спорта, разрешением социальных конфликтов.

Функции служб персонала:

1. Формирование оптимального управленческого апарата.

2. Контроллинг персонала (изучение влияния, которое оказывает распределение сотрудников по рабочим местам на результаты работы организации).

3. Осуществление кадрового маркетинга (обеспечение организации высококвалифицированными работниками).

4. Мониторинг персонала (постоянное специальное наблюдение за состоянием кадров).

5. Кадровый консалтинг (проведение исследований кадров с целью выдачи рекомендаций о путях повышения эффективности кадровой работы).

6. Организация социального партнерства. Это одна из важнейших функций служб персонала. Заключается во взаимосвязанных действиях администрации, трудового коллектива, профсоюзов, представителей органов власти, нацеленные на поддержание социальной стабильности в организации.

13.2. Сущность и направление кадровой политики. Кадровые страте­гии

Кадровая политика понимается как система взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет направление и основы работы с кадрами, требования к ним. Кадровая политика разрабатывается собственниками организации, ее высшим руководством, кадровыми службами.

Цели кадровой политики: Основной целью является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и необходимой численности. Другими ее целями можно считать:

1. обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

2. рациональное использование кадрового потенциала.

3. формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации. Однако на практике дискриминация все-таки присутствует. В России, прежде всего, по половому и возрастному принципу. В перспективе такая политика недальновидна, так как подрывает имидж организации, снижает возможности выбора кадров, может привести к судебным и иным разбирательствам.

Главными направлениями кадровой политики могут быть:

­ определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

­ формирование новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом;

­ формирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;

­ выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

­ развитие социальных отношений;

­ определение путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

­ улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией.

Направления кадровой политики могут быть и другими. Все зависит от конкретных условий внутренней и внешней среды организации.

Кадровые стратегии. Кадровые стратегии должны включать в себя систему целей организации, приоритеты в распределении человеческих ресурсов и правила работы с кадрами.

Организация обычно имеет не одну, а несколько стратегий. Это генеральная стратегия, отражающая способы реализации миссии организации и ряд специальных стратегий, например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются функциональные стратегии, которые отражают пути достижения целей организации. Это например стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и т.п.

Как правило, кадровая стратегия является подчиненной задаче реализации главной стратегии. Кадровые стратегии условно могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации и фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего.Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров повседневного спроса, и завоевания на основе снижения цен новых рынков. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими.Поскольку эти направления могут быть самыми разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует множество. Соответствующая ей кадровая стратегия должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации – научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынкаи реализацию на нем одной из двух предыдущих стратегий.

Проверочные тесты

1. Самым сложным объектом управления в организации является.

а) техника

б) основные фонды

в) финансы

г) персонал

2. Персонал организации имеет

а) интересы, отличные от интересов организации

б) большую чувствительность к управленческому воздействию

в) способность критически оценивать предьявляемые к нему требования

г) способность к самоуправлению

3. Затраты на персонал необходимо рассматривать:

а) как досадные, но неизбежные расходы

б) как инвестиции в человеческий капитал – основной источник прибыли

в) как расходы, которые необходимо сводить к минимуму

г) как расходы, которых не должно быть

4. Укажите правильный вариант ответа. Самое ценное качество персонала

а) консерватизм

б) стремление к стабильности

в) способность к творчеству

г) cтремление избегать ответственности

5. Назовите основные недостатки данной практики: при приеме на работу в России проявляется дискриминация по половому и возрастному принципу.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 79; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!