Административная школа управления (1920-1950) 3 страница

Власть наказания основана на страхе индивида что-либо потерять, например, работу, уважение, деньги (премию, часть зарплаты и др.). Чем сильнее страх, тем сильнее воздействие на поведение индивида и возможность его (поведение) изменения.

При необдуманном использовании власти наказания возни каст серьезная опасность к ограничению инициативы, творчества, свертыванию деятельности, увеличению текучести кадров.

Власть связей – это возможность влияния посредством фактического наличия или воспринимаемых как реально существующих полезных для деятельности личных и организационных связей. Связи добавляют влиятельность в отношениях с другими людьми.

Законная власть – самый распространенный метод влияния на исполнителя.

Однако этот метод воздействия становится действенным только тогда, когда подчиненный рассматривает руководителя как источник удовлетворения своих потребностей.

Эффективное управление основано не только на обладании источниками власти (должность, образование, опыт), но и умении активно использовать влияние сообразно ситуации. Способности и навыки эффективного использования всех источников власти являются основой лидерства.

41. Менеджер в системе управления и требования, предъявляемые к нему.

Качества менеджера, проявляемые при управлении.

Менеджер – это руководитель, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы.

Менеджеры – это люди, которые добиваются реализации целей организации за счет других людей.

Менеджер – это:

1) организатор каких-либо работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

2) руководитель по отношению к подчиненным;

3) администратор любого уровня управления, организующий работу в соответствии с современными методами.

Согласно требованиям, предъявляемым к руководителю, менеджер:

1) должен быть уверенным в своих решениях, быть справедливым;

2) должен относиться к своим сотрудникам, как к членам семьи.

На практике этот принцип наиболее широко используется в японском менеджменте, где

принадлежность к фирме как к семье воспитывается с детства.

Для эффективной работы менеджер должен обладать авторитетом, который позволит ему влиять на своих подчиненных.

Авторитет основывается на формальном статусе менеджера и завоеванном уважении.

Уважение к личности является неотъемлемой частью авторитета.

По мере своей деятельности менеджеру приходится работать с партнерами и конкурентами, причем, хотя их поведение может быть угрожающим и вызывающим, он должен уметь с ними корректно общаться, вести переговоры и торговаться.

Главными качествами современного успешного менеджера являются: высокий профессионализм; умение поддерживать новшества и совершенствования, поощрять персонал к откровенности и проведению эффективных групповых дискуссий; способность поощрять персонал за хорошую работу и критиковать тогда, когда это действительно необходимо, оказывать помощь подчиненным, когда они в этом нуждаются; умение придерживаться своей принципиальной линии и др.

В конце 1960-х гг. теоретик Г. Минтцберг выделил три роли менеджера, как то:

1) коммуникационная (координационная) роль. В рамках нее менеджер организует взаимодействие своих сотрудников;

2) информационная роль. Менеджер занимается приемом, передачей и обработкой информации, необходимой для работы предприятия;

3) руководящая роль. Руководитель принимает решения, которые становятся основой работы предприятия.

42. Стили руководства: характеристика, различия, преимущества, недостатки и условия использования.

Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим сотрудникам с целью повлиять на них или побудить к действию. Существует три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. В различных источниках они могут называться по-разному, но смысл их всегда одинаковый.

Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя. Все решения принимаются им единолично, без учета интересов подчиненных. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься как никогда быстро и быть четко скоординированными.

В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя.

Положительные моменты авторитарного стиля:

1) не требует особых материальных затрат;

2) позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.

Отрицательные моменты авторитарного стиля:

1) подавляет инициативу;

2) требует громоздкой системы контроля за работой персонала;

3) повышает степень бюрократизма.

Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Такой стиль актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.

Данный стиль руководства стимулирует творческую деятельность, снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно, повышает мотивацию труда, улучшает психологический климат на предприятии и, следовательно, вызывает удовлетворенность от выполненной работы.

Но так как за работой персонала не осуществляется жесткого централизованного контроля, то ответственность за ее выполнение может долго перекладываться, что затягивает процесс принятия решений и их выполнения.

Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Данный стиль управления используется при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя.

По сути дела, данный метод применялся в нашей стране в период становления рыночной экономики – с 1985 г. до середины 1990-х гг.

Несмотря на существенную разницу в данных стилях управления, нельзя выделить среди них абсолютно эффективный или неэффективный.

44. Конфликт в менеджменте.

Конфликт – это такое отношение между субъектами социального взаимодействия, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, мнений) либо суждений.

Причины конфликтов раскрывают источники их возникновения: 1. Конфликт ценностей (разногласия касаются смысловых аспектов). 2. Конфликт интересов: 1) ресурсный конфликт (возникает тогда, когда цели участников конфликтов совпадают и они претендуют на ограниченные ресурсы). 2) В чистом виде конфликт интересов, возникают разные интересы и они противоречат друг другу. 3. Конфликт средств достижения цели. 1) конфликт несоответствия 2) конфликт разных потенциалов. 4. Конфликт правил взаимодействия.

Конфликт – это конфликтующие стороны, условия конфликта, предмет конфликта (объект противоречия) и инцидент.

Фазы развития конфликта: 1. Предконфликтная ситуация. 2. Инцидент. 3. Эскалация (развитие конфликта). 4. Кульминация. 5. Завершение конфликта – действие сторон, уменьшающее действие конфликта.

Для управления конфликтом используют 2 группы методов: 1. Структурный: а) разъяснение требований к работе. б) внедрение координационных и интеграционных механизмов. в) внедрение общеорганизационных комплексных целей. г) стимулирование конструктивного поведения.

2. Психологические методы – основываются на использовании разных стилей поведения.

46. Эффективность менеджмента

Результативность менеджмента – способность системы менеджмента обеспечить в соответствии с поставленной целью достижение конечных результатов, удовлетворяющих определенные потребности и создающих условия для устойчивого развития социально-экономической системы.

Существуют условия, при которых менеджмент результативен:

1) высокий уровень достижения цели, т. е. социально-экономическая система достигла результатов, в которых в значительной степени реализована общая цель;

2) уровень удовлетворения потребности, при котором конечные результаты соизмеримы с потребностью;

3) уровень возможного расширения производства, когда определена потенциальная потребность, являющаяся основанием для формирования новой цели и создания условий устойчивого развития;

4) достижение положительных результатов по каждому виду функционального менеджмента.

Оценка результативности деятельности менеджмента позволяет выявить возможности и направления развития организации.

Основная функция эффективности – достижение цели за счет управленческого воздействия и взаимодействия.

Экономический смысл эффективности управления заключается в обеспечении экономического эффекта в народном хозяйстве при данных ресурсах (затратах) на управление.

Социальный смысл состоит в обеспечении наибольшего социального эффекта при данных ресурсах (затратах) на управление.

Эффективность менеджмента оценивается по девяти направлениям, среди них:

1) постановка и обоснование цели оценки;

2) выбор критерия отбора показателей оценки;

3) соизмерение цели и конечного результата;

4) соизмерение конечного результата и потребности;

5) определение результативности менеджмента;

6) определение ресурсообеспеченности цели;

7) ресурсосбережение;

8) отношение экономического эффекта к величине каждого вида использованных ресурсов;

9) отношение экономического эффекта к величине затрат на управление и т. д.

В теория управления определяются следующие виды эффективности менеджмента:

1) по средствам воздействия и взаимодействия: целевая эффективность, мотивационная, стратегическая, тактическая, ресурсная и т. д.;

2) по содержанию эффекта: экономическая, организационная, социальная, экологическая;

3) по фактору времени: перспективная, текущая, оперативная;

4) по стадиям развития систем менеджмента: эффективность при формировании, становлении, совершенствовании, от реформирования, в результате антикризисной программы;

5) по видам управленческой деятельности: маркетинговая, инновационная, инвестиционная, производственная, финансовая, коммерческая;

6) по способу достижения эффективности: система менеджмента, управленческая деятельность, процесс управления, управленческое нововведение, деятельность менеджера и служащего.

26. Основные функции управления: планирование, организация, мотивация, координация, контроль.

Функции управления – специализированный вид в управленч. деятельности, основанный на разделении и кооперации управления труда и характеризуется опр. однородностью, сложностью, стабильностью воздействий субъекта на объект менеджмента.

Функции, выделившиеся по признаку специализации субъекта управления называются общими (планирование, орг…..). Общие функции управления для организации в целом становятся частными функциями по отношению к выполняющему их структурных подразделений и специалистов.

Для любого объекта управления свойственна отраслевая специфика, поэтому выделяют специфические функции менеджмента.

Планирование – определение целей и показателей деятельности организации в будущем, а также постановка задач, оценка необходимых для их решений ресурсов. Планированию присущи внутренние противоречия: 1. Необходимость обеспечения, функционирования и развития. 2 Цель субъективна и объективна одновременно.

Результатом является план. Долгосрочное планирование основано на переносе текущей ситуации на долгосрочную перспективу. Стратегическое планирование – это взгляд из будущего на сегодняшнее состояние организации и создание ресурсов, позволяющих преобразовать стратегию. Существую методы стратегического анализа, наиболее популярным является свот-анализ, который позволяет выявлять и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные возможности и угрозы.

Перед организацией чаще всего стоят 4 основные стратегические альтернативы: 1. Ограниченный рост. 2. рост – ежегодное значительное повышение уровня долгосрочных и краткосрочных целей по сравнению с предыдущим периодом. 3. Сокращение. Уровень цели ниже уровня, достигнутого в прошлом (ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация). 4. Сочетание.

Отражением стратегии организации является бизнес-план.

Элементы планирования: прогнозирование, определение целей, выбор стратегии, разработка программы, расчет сроков выполнения, составление бюджета, разработка политики, разработка процедур, определение нормативов.

Применение функций планирования должно иметь постоянно развивающийся комплексный и системный характер. Комплексность планирования означает, что всё большее число факторов объективны и субъективны от природы, должно быть учтено при определении целей функционирования и развития системы. Системность планирования означает необходимость учёта всех объективных связей по вертикали и горизонтали.

Организация- это обоснование и выбор элементов управляемых и управляющих подсистем, а также установлений пространственно временных и причинно-следственных связей между ними.

Организация выступает как вид деятельности, которая направлена на разработку и утверждение схем и структур управления, должностных инструкций, положений и других локальных нормативных документов. Она основывается на глубоком экономическом анализе актуальной ситуации, научном расчете, всестороннем изучении как поведения работника, так и управленческого процесса.

Функция руководства обеспечивает эффективную работу организации. Для её осуществления необходимы знания, умения, навыки: умение принимать обоснованные управленческие решения, обеспечение коммуникаций, непрерывное обучение персонала, регулирование мотиваций, умение выбирать кадры.

Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других в деятельности, направленной на достижение целей организации.

Функция координации - сущность заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев систем управления, сохранений, поддержаний и совершенствований, установленного режима работы, производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления и упорядочивания системы производства в случае отклонения от заданных параметров.

Координация осуществляется путём проведения совещаний, личных контактов между руководителями, согласований рабочих планов и графиков, внесение их в коллектив.

Контроль как функция управления включает в себя выявление степени соответствия процесса плановым показателем или ест. ходу процесса. Эфф-ть контроля зависит: 1) от принятых теоретических подходов к контролю как функции управления. 2) от принятых методик организации контроля. 3) от системности и комплексности его осуществления 4) от инструментальной функции контроля, степени её точки и допустимой погрешности. 5) от полноты анализа выявленных причин отклонения.

С позиции организации отличают предварительный, текущий и последующий контроль. Для реализации контроля следует осуществить элементы: 1. Определить стандарты результата. 2. Обеспечить измерение результата. 3. Оценить результаты. 4. Корректировать план и программы с учётом промежуточных результатов.

56. Проектирование организационных структур управления

Проектирование орг. системы предст. соб. процесс создания прообраза будущей орг-ции. Оно должно включать в себя не только описамние орг-ции на начальный момент ее существования, но и прогноз ее дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию орг-ой стр-ры.

Процессы проектирования организационных систем нераз­рывно связаны с необходимостью корректировки («перепро­ектирования») структур уже действующих организаций. Процесс организационного проектирования состоит в по­следовательном сближении рациональной структуры управле­ния с ее эталонной моделью. Особенно важно то, что этот процесс происходит не только на этапе создания организации, но и после начала ее работы, т.е. этот процесс носит перма­нентный характер. При этом методы проектирования позво­ляют осуществлять оценку и выбор наиболее эффективных вариантов организационных решений, один из которых может быть принят к практической реализации.

Проектирование и корректировка организационных струк­тур осуществляется на основе нескольких взаимодополняю­щих методов. Рассмотрим некоторые из них.

Метод аналогий заключается в применении организаци­онных форм и механизмов управления, которые оправдали се­бя в организациях со сходными характеристиками (целями, технологией, спецификой, размером и т.д.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится

разработка типовых структур управления, а также определе­ние границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифициро­ванных специалистов с привлечением руководителей, что по­зволяет выявить специфические особенности проблем и «узкие место) в работе аппарата управления.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количест­венную и качественную формулировки и последующий анализ организационных структур с позиций их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования состоит в раз­работке формализованных математических» графических и других отображений (моделей) распределения полномочий и ответственности в организации.

В зависимости от конкретных обстоятельств изменения в структуре организации могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного или далее скачко­образного развития рыночной обстановки требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Диагностика — установление и изучение признаков, характеризую­щих состояние организационной системы для предсказания возможных отклонений от нормы и предотвращения сбоев в работе системы.

Первый этап диагностики системы управления заключается в выявлении и описании признаков, вызывающих затруднения в работе, т.е. в выявлении «симптомов заболевания», как это принято говорить в медицине. Симптом болезни — это откло­нение от нормы, поэтому необходимым условием успешного проведения диагностических исследований предприятия явля­ется наличие положений и нормативов, служащих основой измерения экономических и социально-психологических ха­рактеристик деятельности системы.

Второй этап — измерение параметров и анализ получен­ных показателей.

Третий этап — выводы и заключения, позволяющие поста­вить окончательный диагноз и принять необходимые меры для исправления ситуации.

При анализе эффективности систем управления предпри­ятиями малого и среднего бизнеса наиболее целесообразно проведение диагностических исследований в процедурах уп­реждающего управления, т.е. в процессе прогнозирования раз­вития системы и выявления возможности возникновения про­блемных ситуаций.

Среди менеджеров существует мнение, что предвидеть проблему — значит наполовину ее решить. В данном случае решение — это разработка действий системы управления по предотвращению неблагоприятного развития событий. В ус­ловиях острой конкурентной борьбы, когда состояние пред­приятия определяется не только его собственными действия^ ми, но и влиянием множества внешних, зачастую трудно предсказуемых факторов, это далеко не всегда удается.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 38; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!