Понятие и виды мотивации труда

Регламентация разделения труда в организации

Необходимым условием совершенствования организации труда, производства и управления является разработка и обязательное применение нормативных документов, регламентирующих деятельность подразделений и отдельных исполнителей. К их числу относятся положения о подразделениях и должностные инструкции работникам управления, карта исследования и проектирования трудового процесса исполнителей.

Деятельность структурных подразделений регламентируется положениями, утверждаемыми руководителем организации. Положение о структурном подразделении представляет собой документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентации его деятельности и определяющий роль и место подразделения в системе управления организацией. Положения призваны обеспечить четкое разграничение задач, функций, прав и ответственности органов управления, способствовать не только своевременному и полному выполнению подразделениями возложенных на них функций, но и обоснованной оценке результатов их деятельности для принятия решения о моральном и материальном стимулировании подразделений за достижение лучших показателей в работе.

При разработке положений следует учитывать ряд основных требований:

· подготовка и утверждение положений для всех структурных подразделений осуществляются одновременно или по строго установленному графику;

· положения составляются по единой методике;

· положения должны быть конкретными;

· разработанные положения вводятся сроком на один год, по истечении которого они уточняются и утверждаются как постоянные;

· пересмотр положений осуществляется, как правило, при изменении содержания функций, закрепляемых за подразделением, методов и средств их выполнения.

Составлению положений о подразделениях должно предшествовать изучение содержания и объема выполняемых ими функций. При осуществлении этой работы целесообразно провести сравнение фактически выполняемых подразделениями функций с обязанностями, закрепленными в ранее составленных положениях, либо предусмотренными в других нормативных документах, регламентирующих деятельность этих подразделений. Кроме того, полезно изучить опыт организации работы подобных подразделений в других организациях отрасли. Анализ деятельности подразделений осуществляется на основе составления детального перечня выполняемых работ, изучения их трудоемкости и периодичности, порядка подготовки и представления необходимой информации в другие подразделения. Большую практическую помощь при составлении организациями положений о структурных подразделениях могут оказать типовые положения, имеющие как межотраслевой, так и отраслевой характер.

Исходным документом для его разработки является Устав организации, закрепляющий основные аспекты деятельности аппарата управления, его звеньев и отдельных работников.

Положение о структурном подразделении включает в себя несколько разделов.

Общая часть, в которой кратко определяется место, значение данного подразделения в общей системе управления организацией, указывается, в чьем непосредственном подчинении оно находится, должностное положение лиц, возглавляющих данное звено (в соответствии со штатным расписанием), порядок назначения и освобождения этих лиц от занимаемой должности, особенности деятельности подразделения.

Цели и задачи подразделения. В данном разделе формулируются цели и задачи звена, указывается конечный результат, для достижения которого оно создается.

Функции подразделения. В разделе устанавливается состав закрепляемых за звеном функций, необходимых для выполнения возложенных на него задач, а также указывается состав работников или групп работников, если они организационно обособлены. Чтобы избежать дублирования в работе связанных между собой подразделений, особое внимание обращается на разграничение функций между звеньями управления. Функции не следует отождествлять с задачами. Функции отражают содержание деятельности органа.

Права и ответственность звена. Устанавливают круг прав, необходимых для выполнения закрепленных за звеном функций. Права предоставляются руководителем звена и другими должностными лицами (в соответствии с распределением обязанностей). При этом следует разграничить права руководителя и его заместителя по руководству звеном управления. При предоставлении функциональным звеньям права решать вопросы, касающиеся работы производственных (линейных) звеньев (управляющий, бригадир и др.), права функциональных звеньев не должны ущемлять прав оперативных работников, иначе все указания работникам, например, отделения даются только через управляющего и т.д. Права, которыми наделено подразделение, не должны даваться другим подразделениям управления или вышестоящим должностным лицам, за исключением случаев, когда осуществление или неосуществление этих прав соответствующими подразделениями (звеньями, лицами) находится в противоречии с требованиями закона. Обязанности и права связаны с ответственностью за их исполнение. Под термином «ответственность» следует понимать конкретные показатели или дела, которые находятся в ведении данного звена и за выполнение которых оно отвечает.

Должностная инструкция определяет место и роль руководителей и специалистов в системе управления организацией, основные задачи, обязанности, права и ответственность за выполняемую работу. Правильно разработанные должностные инструкции способствуют улучшению организации управления, повышению эффективности и качества работы, укреплению производственной и хозяйственной дисциплины.

При разработке должностных инструкций рекомендуется руководствоваться квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих.[76] Наименования должностей служащих, квалификационные характеристики которых включены в справочник, установлены в соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК-016-94. Обозначение наименования должностей в штатном расписании организации в соответствии с Классификатором имеет значение, например, в случае прохождения сертификации на соответствие стандартам ИСО серии 9000. Представленные в справочнике характеристики могут применяться в организациях как в качестве нормативных документов прямого действия, так и служить основой для разработки должностных инструкций. При необходимости обязанности, включённые в характеристику определённой должности, могут быть распределены между несколькими исполнителями. В той же мере обязанности, включённые в характеристику определённой должности, могут быть объединены в должностной инструкции одного исполнителя.

Трудовые функции исполнителей регламентируются, например, в карте исследования и проектирования трудового процесса.

Первая часть карты – общие сведения. Они содержат: наименование цеха, участка, рабочего места; сведения об оборудовании и технической оснастке; сведения об исполнителе работ; тип производства; разряд работы; продолжительность операции; действующую норму времени.

Вторая часть карты – планировка рабочего места. Здесь представлена схема рабочего места, фиксируется положение средства, предмета труда в начале и в конце действия.

Третья часть карты – метод выполнения операций. Основная таблица этой части включает трудовые приёмы в порядке последовательности их выполнения; порядок выполнения приёмов в микроэлементах, выполняемых левой и правой руками, туловищем и ногами (по каждому микроэлементу проставляются обозначения факторов, коды и нормативная продолжительность); представлена расчётная норма времени на единицу изделия.

Документы организационного регламентирования призваны сыграть важную роль в организации труда работников, формализации его разделения и кооперации, способствовать наиболее целесообразной специализации работников, их чёткому взаимодействию, обеспечить на этой основе более высокие конечные результаты совместной деятельности.

Контрольные вопросы и задания

1. Выполнение каких работ относят к функции организации?

2. Охарактеризуйте понятие и сущность категории «организационная структура управления».

3. Дайте характеристику основных типов организационной структуры управления.

4. Раскройте сущность и содержание основных теоретических подходов построения организационных структур управления.

5. Какими методами осуществляют проектирование организационных структур управления?

6. Какие разделы содержит должностная инструкция?

7. Раскройте содержание карты исследования и проектирования трудового процесса.

Глава 10. Создание системы мотивации ТРУДА

Развитие человека неразрывно связано с его деятельностью. Благодаря деятельности человек различными способами присваивал данное природой, обеспечивая свое существование. Содержание и характер деятельности определяются степенью развития средств труда и особенностями общественных отношений, в рамках которых она осуществляется. Человек самоутверждается в ней как генетическое существо, создавая материальные и духовные ценности, служащие удовлетворению его сущностных потребностей.

Одной из важнейших задач менеджмента является достижение высокой результативности трудовой деятельности работников организации. В решении данной задачи наиболее важным направлением является мотивация. Мотивация представляет собой комплекс условий или мотивов (motif – фр. побудительная причина, повод к какому-либо действию), оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его деятельность в нужную для организации сторону, регулирующих интенсивность труда, трудозатраты, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в достижении целей.

Следует отметить, что менеджмент по своей природе является не принудительным, а именно мотивационным управлением. Понятно, что менеджмент не мог создать мотивы к труду без наличия определённых ресурсов.

Мотивы – это потребности, выполнение которых стало настоятельным, что обусловливает поведение человека. Человек не всегда явно осознаёт свои потребности, что делает возможным их формирование и замещение. Настоятельность потребности может быть обусловлена внешними факторами (например, стремлением обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, – избежать такого обладания) и внутренними факторами (связанными с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить или стремлением избавиться от обладания им), которые называют стимулами. В качестве стимулов (stimulus - лат. заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных) могут выступать действия других людей, материальные предметы, ожидания, предоставляющиеся возможности и т.д.

По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. Последние подразделяются на организационные и моральные. Вместе с тем четкой границы между ними не существует. В практической деятельности их невозможно разделить, они тесно переплетены, взаимосвязаны и обусловливают друг друга. Так, например, развитие карьеры влечет за собой не только рост материального благосостояния (экономический), но и рост авторитета, признания, уважения (организационный и моральный).

Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует мотивационную структуру, являющуюся достаточно стабильной, но поддающуюся целенаправленному формированию. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловлена многими факторами: образованием, уровнем благосостояния, должностью, социальным статусом и др. На основе знания мотивационной структуры руководитель путем выбора соответствующих стимулов развивает желательные мотивы и ослабляет нежелательные для достижения конечных результатов.

Следует отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности не существует однозначной связи. Она опосредована качествами работника и условиями мотивации. В зависимости от того, что стимулируется – сама деятельность или результат, – выделяются виды мотивации: текущая мотивация или мотивация по итогам.

Текущая мотивация направлена на стабилизацию уже достигнутого уровня поведения или на его корректировку в сторону, необходимую организации. При этом поощрение должно быть таким, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность работника в продолжении деятельности. Здесь большее значение имеет форма, способ, режим поощрения, нежели величина. Так, оно может быть достаточно регулярным или неожиданным (эпизодическим). Иногда целесообразно поощрение «авансом», стимулирующее работника поддерживать желаемое поведение.

Мотивация по итогам связана с достигнутыми результатами, поэтому она должна отражать истинный вклад сотрудника в деятельность организации. Вознаграждение (или наказание) должно быть справедливым, своевременным, создавать у работника стремление улучшить работу.

В практической деятельности менеджеры опираются на определенные теории мотивации, которые могут быть разделены на две группы: содержательные и процессуальные.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 94; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!