Процес планування та розробки стратегії

У сучасних теоріях планування трактують як одну з функцій управління (в класичній теорії управління), як вибір однієї з декількох альтернатив в умовах невизначеності (концепція прийняття рішень у вузькому, кібернетичному розумінні) і з позицій поведінки товаровиробника, зумовленої впливом різних зовнішніх і внутрішніх чинників (поведінкова концепція прийняття рішень).

Класики науки управління розглядали планування як передбачення майбутнього (саме так його трактували А. Файоль, Л. Г'юлік, Л. Урвік). Однак планування — це не тільки вміння скласти образ майбутнього, але й передбачити будь-які несподівані ситуації, які можуть виникнути в перспективі, і знайти шляхи їхнього подолання. Організація не може повністю усунути ризик у своїй діяльності, але має бути спроможною управляти ним шляхом ефективного передбачення. [Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: навч. посіб. / Г.І. Кіндрацька. – К.: Знання, 2006. – 366 с.]

Сутність процесу стратегічного планування зводиться до розроблення стратегії організації і за своїм змістом є підсистемою стратегічного менеджменту. [Стратегічний менеджмент. Навч. посіб. – К.: «Видавництво «Центр учбової літератури», 2012. – 224 с. 88c]

У процесі формування стратегії діяльності підприємства беруть участь вище керівництво, команда плановиків, керівники та спеціалісти підрозділів.

Звісно, ідеальним є варіант, коли усі працівники організації залучаються до обговорення і формування стратегії підприємства. Вище керівництво є головним в процесі формування стратегії та визначає його основні етапи й послідовність. [(Стратегічний менеджмент: навч. посіб. / Є. М. Кайлюк, В. М. Андрєєва, В. В. Гриненко; Харк. нац. акад. міськ. госп-ва. – Х.: ХНАМГ, 2010. – 279 с.) стр 92]

Завдання вищого менеджменту – зробити процес формування стратегії доступним і зрозумілим для працівників організації, сприяти максимальному залученню їх до розробки стратегії.

Керівництво визначає загальні цілі розвитку підприємства і основні способи їх досягнення.

Керівництво середніх та нижчих ланок, а також фахівці підрозділів розробляють оперативні плани. До обов`язків спеціалістів входить також аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, складання прогнозів та сценаріїв розвитку подій. Керівники підрозділів і штатні працівники об’єднують зусилля для оцінювання альтернативних стратегій, запропонованих для підприємства.

На практиці стратегічне планування - це складний процес, який охоплює щонайменше п'ять етапів:

1. Прогнозування, визначення основних характеристик майбутнього на основі систематичного аналізу певного кола факторів з метою передбачення можливостей, шансів і загроз.

2. Визначення і вибір варіантів розвитку на основі порівняння та оцінки альтернатив з урахуванням потреби в ресурсах (особливо гостродефіцитних), реальності планів, ризику і, нарешті, прибутковості.

3. Формування цілей та визначення строків їх досягнення.

4. Розробка програми дій і складання графіка (лінійного чи сіткового) поетапного здійснення робіт. Складання програми вимагає визначення завдань, черговості та орієнтовних строків їх виконання.

5. Формування бюджету (бюджетування) - здійснення розрахунків, пов'язаних з визначенням потреби у фінансових ресурсах, та їх розподіл за видами робіт і плановими етапами. [Юхименко П. І. Міжнародний менеджмент / П. І. Юхименко, Л. П. Гацька, М. В. Півторак та ін.: навч. посіб. – К.: Центр учбової літератури, 2011. – 488 с. 193с]

П. Лоранж визначає процес стратегічного планування, як "такий, що забезпечує нововведення та зміни в організації в достатній мірі". Він класифікував чотири основні види управлінської діяльності в межах функції планування: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація та організаційно-стратегічне передбачення.

Згідно із дослідженнями Лоранжа, процес стратегічного планування - це комплекс таких послідовних етапів:

· визначення поточної місії, цілей і стратегії корпорації;

· аналіз її зовнішнього середовища;

· визначення можливостей та небезпек в діяльності корпорації;

· аналіз наявних ресурсів;

· визначення сильних і слабких місць;

· переоцінка місії та цілей;

· формулювання чіткої стратегії;

· впровадження стратегії в дію;

· оцінка результатів впровадження стратегії. [Logrange P., Vansil R. How to begin a strategic planning system // Harvard Bus. Rev. 1976. Sept.-Oct. - P 19-26]

За Г. Мінцбергом, стратегія може визначатися за допомогою п'яти "П".

· план, керівництво, напрямок розвитку;

· принцип поведінки або наслідування певної моделі поведінки;

· позиція, а саме — розміщення певних товарів на конкретних ринках;

· перспектива, тобто основний спосіб дій організації;

· прийом, особливий "маневр", що має на меті перехитрувати суперника або конкурента. [Федулова Л. І. Менеджмент організацій: Підручник.- Київ: Либідь, 2004, 448 с.]

Стратегічне планування розраховане на 5, 7, 10 і більше років. Конкретний строк, на який розробляється план, залежить від життєвого циклу продукту, циклу докорінної зміни попиту на продукцію, яка випускається, періоду часу, необхідного для реалізації стратегічних цілей, розміру підприємства, його спеціалізації тощо. [Юхименко П. І. Міжнародний менеджмент / П. І. Юхименко, Л. П. Гацька, М. В. Півторак та ін.: навч. посіб. – К.: Центр учбової літератури, 2011. – 488 с. 194с]

Процеси планування в рамках однієї організації повинні мати певну послідовність виконання. Для цього повинен складатися і впроваджуватися стандарт, який регламентує склад і послідовність окремих процесів. Для більшості організацій однієї галузі процеси планування багато у чому співпадають. Їхня відмінність проявляється при уточненні цілей і змісту конкретного проекту, при визначені складу, прав і обов’язків команди, яка займається плануванням і виконанням.

Основні процеси планування можуть повторюватися кілька разів протягом всього проекту, або по окремих його фазах. Розроблення стратегії організації є циклічним процесом з постійною корекцією початкових цілей відповідно до уточнення інформації, що надходить із зовнішнього та внутрішнього середовища.

Отже, процес планування стратегії складається з певних послідовних етапів:

· оцінка й аналіз наявної стратегії організації;

· аналіз та оцінка зовнішнього і внутрішнього середовища організації, встановлення цілей розвитку;

· прогнозування сценаріїв імовірних подій, можливих ринків;

· коригування наявної або формування нової стратегії;

· обґрунтування й вибір стратегічних альтернатив;

· розробка функціональних і ресурсних стратегій;

· запровадження, контроль та оцінка результатів. [Череп А.В., Сучков А.В. Стратегічне планування і управління. Навчальний посібник.- К.: «Кондор», 2011.- 334с.]

Здійснення стратегій направлено на виконання стратегічних планів і підтримку стратегічного контролю.

Стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля усієї організації, спрямовані на розробку стратегій, оформлення їх у вигляді стратегічних планових документів різного типу, організацію виконання цих стратегічних планів, проектів і програм.

У свою чергу, розробка стратегічних планів як специфічний вид діяльності — це послідовний процес, що складається з кількох взаємопов’язаних етапів:

1. визначення місії організації;

2. установлення (коригування) цілей;

3. визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;

4. передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

5. організація виконання планових завдань;

6. облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність організаційно-аналітичної та контрольно-координаційної діяльності не лише в органах стратегічного планування, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічними планами та програмами.

Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства у довгостроковій перспективі.

Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:

· цілевстановлення та цілереалізація — всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орієнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що дають змогу досягти результатів;

· багатоваріантність, альтернативність та селективність — реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обґрунтовані та визначені альтернативи;

· глобальність, системність, комплексність і забалансованість — орієнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об’єкта та взаємозв’язок між ними; в межах стратегічного планування готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;

· наступність і послідовність — стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду «стратегічного набору») з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

· безперервність — стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;

· наукова та методична обґрунтованість — використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;

· реалістичність, досяжність — врахування особливостей функціонування об’єкта, відносно якого розробляються стратегічні плани, та можливості досягнення певних параметрів;

· гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію — урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов’язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність надійного зворотного зв’язку;

· ефективність і соціальна орієнтованість — забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачених плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого — розв’язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом’якшенні суспільних проблем;

· кількісна та якісна визначеність — планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не можна процес планування звести лише до розрахунків показників, забуваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;

· довгостроковість заходів — орієнтація на розв’язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможливість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обґрунтованих, послідовних, складних заходів. [Шершньова З. Є. — Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. — 699 с.]

Формування стратегії підприємства є процесом, який проходить певні етапи. Найпростіша схема етапів формування стратегії підприємства зображена на рис. 1.1. [Саєнко М.Г. Підручник. – Тернопіль: «Економічна думка». – 2006. – 390 с.]

Рис. 1.1. Етапи стратегічного планування і управління

На першому етапі розробки стратегії підприємства здійснюють аналіз середовища, прогнозують його майбутній розвиток, виявляють можливості і загрози, сильні і слабкі сторони, оцінюють конкурентоспроможність і прогнозують її зміни.

На другому етапі або паралельно (на новоствореному підприємстві) визначають місію, мету і цілі підприємства. Коли на підприємстві починається процес стратегічного планування, відправною точкою, як правило, є перегляд місії підприємства. Цікаво, що все починається з місії підприємства, але для того, щоб її розробити, нам потрібно розуміти інші елементи стратегії підприємства. Зокрема, провести аналіз внутрішніх можливостей підприємства (продукції, виробничого потенціалу та ін.) та оцінити зовнішнє середовище (конкурентів, покупців, постачальників, товари-замінники тощо). Місія підприємства є статичним об'єктом на найближчі 5 років, а тому процес створення місії підприємства має бути добре організованим і спланованим; по-друге, місія підприємства - це продовження стратегічної роботи на підприємстві, і може коригуватися в процесі стратегічного аналізу.

Також на даному етапі потрібно встановити цілі підприємства. В умовах стабільної економіки вихідними даними для цього слугують багаторічний досвід, середні темпи економічного розвитку, умови кредитування, вимоги акціонерів до прибутковості акцій, національні особливості, конкурентні амбіції. В перехідній економіці для збору інформації необхідно організувати спеціальні дослідження.

Встановлення цілей в узагальненому вигляді передбачає проходження чотирьох обов'язкових етапів:

1. виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в оточенні;

2. встановлення загальної мети організації;

3. побудова ієрархії цілей ("дерева цілей");

4. встановлення індивідуальних цілей та завдань як інструменту забезпечення їхнього виконання.

Причому при встановленні цілей мають бути враховані такі основні характеристики цілей:

· конфліктність цілей: зв'язок між цілями такий, що досягнення однієї цілі заважає досягненню іншої. Конфліктною парою є, наприклад, отримання максимального прибутку "сьогодні" і досягнення максимальної частки ринку "завтра";

· компліментарність: досягнення однієї цілі полегшує досягнення іншої. Наприклад, перетворення підприємства у "фірму якості" сприяє досягненню максимальної частки ринку;

· індиферентність: цілі не впливають одна на одну. Наприклад, ціль "фірма якості" і ціль "підприємство широкого асортименту";

· ієрархія цілей: підпорядкування одних цілей іншим. Наприклад, ціль "визначена частка ринку" підпорядкована цілі "визначена рентабельність підприємства".

Цілі повинні бути чітко сформульовані та кількісно вимірювані. Наприклад, мають бути фінансові цілі, які можна встановити, визначити, оцінити, задокументувати. Це - частка ринку, обсяг продажу за продуктами і послугами, рівень рентабельності, прибуток і т.ін. [Осовська Г.В. Стратегічний менеджмент: теорія та практика [Текст]: навч. посібник/ Г.В. Осовська, О.Л. Фіщук, І.В. Жалінська.- Київ: Кондор, 2011.- 190 с.]

На третьому етапі здійснюють стратегічний аналіз, який полягає в порівнянні мети і цілей з результатами аналізу середовища, виявленні і усуненні розривів між ними і, головне, у виробленні альтернативних стратегій - варіантів стратегічного розвитку.

На четвертому етапі моделюються варіативні сценарії розвитку подій (оптимістичний, песимістичний та найбільш вірогідний) і досліджується вплив кожного на сформульовані альтернативні стратегії. Визначається конкурентоспроможність підприємства у разі реалізації тієї чи іншої стратегії за певним сценарієм. [Саєнко М.Г. Підручник. – Тернопіль: «Економічна думка». – 2006. – 390 с.]

На п'ятому етапі здійснюється вибір найбільш прийнятної стратегії з альтернативних. Вибір конкретної стратегічної альтернативи має здійснюватися на основі оцінок шансів та ризиків, що є най вірогіднішими для кожної з них. При цьому можуть застосовуватись різні методи, зокрема "мозкової атаки" (колективної генерації ідей, оцінки стратегій розвитку), Дельфі (проведення анкетування та формування діапазону думок експертів з приводу вибору оптимальної стратегії розвитку організації), аналітико-ієрархічного прогнозування (вибір альтернативного варіанта дій з управлінням цілей фірми, сценаріїв розвитку умов діяльності організації, витрат на здійснення заходів).

Основним критерієм оцінки обгрунтованої стратегічної альтернативи є можливість досягнення з її допомогою цілей організації.

Якщо стратегія відповідає даному критерію, то її дієздатність визначається за такими напрямами:

· відповідність обраної стратегії стану та вимогам оточення. При цьому перевіряється, наскільки стратегія відповідає вимогам бізнес-середовища, враховуються фактори динаміки ринку, життєвого циклу продукту, галузі, організації, можливості появи та розвитку нових конкурентних переваг;

· відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям організації. Оцінюється, як обрана стратегія пов'язана з іншими стратегіями й чи відповідає вона можливостям персоналу та іншим можливостям організації;

· прийнятність ризику, який супроводжує стратегію.

[ Череп А.В., Сучков А.В. Стратегічне планування і управління. Навчальний посібник.- К.: «Кондор», 2011.- 334с.]

На стратегічний вибір також впливають різні ситуаційні фактори, які можуть складати велику кількість комбінацій. Найбільш значимими з них є:

· група факторів, які характеризують ринкову позицію фірм – це положення підприємства в галузі та її потенціал з точки зору ринкових можливостей;

· масштаб діяльності організації – розмір виробничої діяльності підприємства, який впливає на вибір стратегії;

· група факторів, які характеризують ринкову позицію фірми – положення підприємства в галузі та її потенціал з точки зору ринкових можливостей;

· фактор часу. Цей фактор при прийнятті рішення може сприяти успіху чи неуспіху підприємства. Реалізація гарної стратегії у невдалий момент може призвести до великих проблем.

Якщо зміни ситуації значні, то критерії для прийняття рішень про стратегію будуть недійсними. Тому рішення необхідно приймати та реалізовувати, доки інформація та допущення, на яких засновані аналіз та оцінку стратегічних альтернатив, не буде відповідним.

· припустимий рівень ризику. Ризик є фактом існування любого підприємства, але високий рівень ризику може зруйнувати його. З іншого боку, помірний та мінімальний ризик суттєво знижує діапазон вибору стратегії. Вірогідність успіху зменшується із збільшенням розриву між тенденціями виробництва основної продукції та тенденціями, які панують на головних ринках. [(Стратегічний менеджмент: навч. посіб. / Є. М. Кайлюк, В. М. Андрєєва, В. В. Гриненко; Харк. нац. акад. міськ. госп-ва. – Х.: ХНАМГ, 2010. – 279 с.) стр 85-86]

На шостому – готується кінцевий варіант стратегічного плану підприємства.

На сьомому етапі на базі стратегічного плану розробляються тактичні середньострокові плани.

Нарешті, на восьмому етапі розробляються оперативні плани та проекти, і на цьому процес стратегічного планування завершується. Розпочинається процес реалізації стратегічного плану, тобто процес стратегічного управління. [Саєнко М.Г. Підручник. – Тернопіль: «Економічна думка». – 2006. – 390 с.]

Управління реалізацією стратегії передбачає визначення завдань, встановлення їх пріоритетності відповідно до значущості для реалізації стратегії, строків їх здійснення, відповідальних виконавців із зазначенням їхніх прав та повноважень, контрольних показників та форм контролю.

Для досягнення встановлених стратегічних цілей необхідно мати достатній обсяг функцій, чітко визначені права та обов'язки підрозділів організації.

Це передбачає підготовку та організацію робіт за такими напрямами:

· розподіл робіт у підрозділах;

· визначення необхідного потенціалу підрозділів для якісного та своєчасного виконання робіт;

· забезпечення інформацією, технікою та кадрами.

Процес реалізації стратегії передбачає постійний моніторинг результатів реалізації стратегії, а також гнучку та своєчасну її корекцію, тобто впровадження адекватних і своєчасних змін.

У процесі реалізації стратегії відбувається створення всіх умов для здійснення цієї стратегії. Реалізація розробленої стратегії — це водночас початок процесу формування наступної стратегії організації, оскільки її реалізацією організація завершує цикл стратегічного розвитку, і водночас — це є початком іншого циклу такого розвитку.

Умовами успішної реалізації стратегії є:

· наявність у менеджерів організації розробленої стратегії у вигляді чітких стратегічних вказівок та їх впровадження в життя відповідно до поточного оперативного плану реалізації стратегічних змін;

· забезпечення менеджерами надходження всіх необхідних ресурсів для даного процессу;

· супровід топ-менеджерами процесу реалізації шляхом контролю всіх організаційних цілей і прийняття адекватних гнучких рішень, спрямованих на практичне досягнення цих цілей;

· відповідність стратегії критеріям її ефективності;

· стратегія має передбачати достатню мотивацію та стимули для персоналу організації.

Реалізація стратегії охоплює певні етапи:

· початок дій (запуск);

· впровадження основних стратегічних змін;

· завершення стратегії.

[ Череп А.В., Сучков А.В. Стратегічне планування і управління. Навчальний посібник.- К.: «Кондор», 2011.- 334с.]

Отже, етап реалізації передбачає не лише організацію реалізації стратегії (9-й етап), але і її практичну оцінку, контроль за виконанням (10-й етап) і зворотний зв'язок, якщо виявляються помилки, недоробки у формуванні стратегічного плану на будь-якому із етапів. Інколи такий зворотний зв'язок передбачає часткові зміни місії і цілей, якщо вони виявилися до певної міри нереальними. До речі, зворотний зв'язок можливий на будь-якому з етапів формування стратегії. Все це свідчить про те, що і формування, і реалізація стратегії становлять єдиний процес.

Причому він є безперервним, оскільки середовище, а, значить, і умови діяльності підприємства постійно змінюються, стратегічний план регулярно коригується. [Саєнко М.Г. Підручник. – Тернопіль: «Економічна думка». – 2006. – 390 с.]

В сучасних умовах господарювання стратегічне планування є однією з найголовніших умов ефективного функціонування, економічного зростання і розвитку будь-якого підприємства. Також, стратегія становиться життєво необхідним управлінським інструментом, за допомогою якого фірма може протистояти зміні умов навколишнього середовища.

Таким чином, можна зробити висновок, що процес планування і реалізації стратегії організації є замкненим циклом з прямими (від розроблення стратегії та формування тактичних планів до реалізації й контролю) і зворотними (від визначення результатів виконання до коригування плану) зв'язками. Стадії впровадження стратегії та контролю за результатами не належать безпосередньо до процесу планування, хоч і є передумовами для коригування розробленої або формування нової стратегії.

Процес стратегічного планування для кожної організації є унікальним явищем, тому що залежить від багатьох чинників зовнішнього та внутрішнього середовища. Й основні стадії розроблення стратегії є доволі уніфікованими для конкретного об'єкта управління.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 92; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!