Средний уровень управления 1 страница

Зам. Ген. дир. По экономике

Зам. ген. дир. по общим вопросам

Зам. Ген. дир. По технике эксплуатации

Зам. ген. дир. По сбыту

Зам.ген. дир. По производству

Во главе Хабречторгпорта стоит Генеральный директор, имеющий в непосредственной подчинении 5 заместителей: по эксплуатации, по технике безопасности, по сбыту, по производству и по экономике. В ведении зам. директоров находятся соответствующие отделы (см. рис.1.5.1.)

При использовании линейно-функциональной структуры заместители руководителя ОАО отвечают за выполнение отдельных функций в масштабе всего предприятия (например, финансы, производство, персонал и т.п.). В ОАО эта роль отводится заместителям генерального директора.

Также по линейно-функциональному принципу построены оргструктуры ОАО.

В процессе управления необходимо учитывать и минимизировать основные недостатки линейно-функциональной структуры:

-существует приоритет решения тактических задач;

-большое количество «этажей управления» между работниками и руководством, принимающим решения;

-выраженная зависимость результатов работы ОАО от квалификации, личных и деловых качеств руководителей.

Организационная структура Порта, подразделяется на соответствующие структурные блоки (отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры, в теории управления, называется департаментализацией. А учитывая тот факт, что в организации группируются работники в соответствии с выполняемыми ими функциями, то организационную

Необходимо отметить, что в Порту нередко используется смешанная форма различных организационных структур. Это происходит, потому, что меняются цели и задачи руководства предприятия, сокращается количество структурных подразделений, осуществляются краткосрочные проекты и т.п. Сделать выбор эффективной организационной структуры, в современных условиях, очень сложно. Скорость изменений окружающей среды настолько увеличилась, что современные руководители должны искать не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации.

Руководство Порта должно учитывать, что эффективную структуру можно выбрать только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Процесс внесения корректировок в организационную структуру должен предусматривать:

-систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

-разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

-последовательную реализацию планируемых перемен;

-поощрения повышения уровня информированности сотрудников, что позволит усилить их ответственность за намеченные перемены.

Итак, эффективная организационная структура должна находить выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствия численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственных процессов требуемой информацией, мощностей и быстродействия.

1.6.Функции отдела кадров

Центральным функциональным звеном системы управления кадрами является отдел кадров (ОК).

Отдел кадров – это самостоятельное структурное подразделение и подчиняется генеральному директору, возглавляет отдел начальник, назначаемый на должность приказом директора. Структура и штат отдела определяется, утвержденной оргструктурой ОАО.

Численность работающих в отделе состоит из 3 чел.:

· начальник отдела: стаж работы в ОК – 15 лет имеет высшее образование;

· ведущий специалист: стаж работы в ОК 18 лет – осуществляет прием на работу, готовит приказы по кадрам, оформляет пенсионные дела, оформляет штатное расписание, готовит списки на премии, ведет делопроизводство отдела, подготовку дел к сдаче в архив, оформляет больничные листы, отпуска, ведет работу по воинскому учету, договоры по медицинским полисам, личные дела руководителей и специалистов;

· специалист: стаж работы 1 год имеет высшее образование – оформляет прием на работу, делает записи в трудовую книжку, заносит кадровые сведения в компьютер, заполняет больничные листки, оформляет отпуска.

Так как численность кадровой службы небольшая, то на одного работника возлагается 5-6 функций.

Основной целью деятельности ОК является:

-обеспечение всех участников производства рабочей силой;

-прогноз потребности кадров, исходя из технологической, экономической стратегии развития предприятия.

-создание системы мотивации работников на высокопроизводительный труд, управление дисциплинарными отношениями;

-анализ и оценка кадров, проведение необходимых кадровых перестановок;

-организация подготовки и обучения кадров;

-подготовка руководящих кадров, повышение, передвижение по службе;

-определение зарплаты и льгот в целях привлечения, закрепления, сохранения профессиональных кадров.

Основные функции ОК:

-обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров;

-подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;

-оформление трудовых правонарушений;

-выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее;

-развитие отношений с органами рабочего самоуправления;

-координация работы по стабилизации условий труда и соблюдении техники безопасности;

-обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.

1.7.Социальный процесс

1.7.1. Процессы формирования и развития коллектива

Основным документом для осуществления набора персонала в ОАО является штатное расписание. ОК подразделений на основании вакансий штатного расписания совместно с линейными руководителями определяют перечень требований,. Предъявляемых к сотрудникам, претендующим занять вакантное место (квалификация, опыт, навыки работы и т.п.). План набора создается с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание сроков контрактов и т.п.).

Линейный руководитель направляет в ОК письменную заявку с изложением требований, предъявляемых к кандидату на основании задач, которые предстоит решить и должностной инструкции с размером зарплаты, уточненной в планово-экономическом отделе.

Отдел кадров на основании плана осуществляются набор персонала (внешний и внутренний).

Внешний набор осуществляется через:

-обращение в бюро по трудоустройству, специализированные консультативные фирмы.

Основное преимущество этого источника набора состоит в том, что с приходом новых людей в систему ОАО приходят новые идеи.

Внутренний набор заключается в продвижении и передвижении сотрудников внутри организации. Однако на предприятии мало применим данный опыт набора сотрудников. Перемещение персонала внутри организации за период 1999-2001 производилось 9 раз, что составляет 1,5 % от общего числа ротации кадров.

Прием работников на руководящие должности производится в основном на конкурсной основе.

Для руководящих кадров ценными являются следующие характеристики:

-коммуникабельность;

-стремление к достижению в своей деятельности высоких результатов;

-опыт руководящей работы;

-образование соответствующее занимаемой должности.

С лицами, поступающими на работу, начальник ОК проводит первичное собеседование для выяснения соответствия кандидата данной должности, знакомства с ПВТР, условия оплаты труда и направляет на собеседование с линейным руководителем, который в случае согласия на прием делает соответствующую визу на заявлении работника.

Окончательное согласие на прием и назначение испытательного срока ОК получает у директора подразделения (по аппарату управления – у генерального директора).

Заместители генерального директора, в том числе и руководители подразделений, назначаются на должность генеральным директором на контрактной основе.

На предприятии используются следующие виды кадрового планирования:

-планирование потребностей в персонале;

-привлечение (набор) персонала;

-сокращение персонала;

-обучение персонала.

Основанием для планирования, набора или сокращения персонала является Производственная программа ОАО в целом и каждого обособленного подразделения в частности, а также финансово-экономическое положение ОАО.

Планово-экономический отдел совместно с производственно-техническим отделом ежегодно вносят корректировки в штатное расписание в соответствии с бизнес-планом.

При наличии избыточной рабочей силы и невозможностью трудоустройства производится сокращение работников в соответствии с КЗоТ РФ.

1.7.2 Процессы изменения условий труда, качество жизни членов коллектива, динамика формирования и развития социальных качеств людей

Процессы изменения условий труда, качество жизни членов коллектива, динамика формирования и развития социальных качеств коллектива ОАО изложены на основании исследований, которые были проведены в 2001 г. в аппарате управления ОАО «»Хабаровский речной торговый порт».

Респонденты отбирались в соответствии с объемом основных социально-профессиональных страт на каждом предприятии, которые отражали его социально-профессиональную структуру и включали работников различных возрастных, половых, образовательных и др. групп. Среди руководителей опрашивались только представители среднего управленческого звена (далее по тексту – руководители). Всего опрошено 80 человек.

Лишь 30 % работников, принимавших участие в исследовании, считают ситуацию, сложившуюся в настоящее время на предприятии, благоприятной, причем 7 % отметили вариант – благоприятная, а 23 % - скорее благоприятная. Для 47 % опрошенных ситуация неблагоприятная (каждый 5 респондент – 23 % - затруднился с ответом на данный вопрос).

Таким образом, сами работники довольно критично оценивают ситуацию, сложившуюся разница в ответах представителей различных социально-профессиональных групп.

Так, среди рядовых работников оценивают ситуацию как благоприятную 29 %, как неблагоприятную – 46 %. Среди руководителей эти цифры соответственно равны 36 % и 53 % (стаж менее 5 лет), 27 % и 60 % (стаж более 5 лет), 38 % и 48 % (стаж более 10 лет). Обращает на себя внимание, что несмотря на рост позитивных оценок, все же негативных существенно больше. И рядовые работники, и руководители все же оценивают сложившуюся ситуацию скорее как неблагоприятную.

Работникам ОАО был задан вопрос о мерах улучшения экономического положения предприятия. Самой главной мерой участники исследования считают сокращение управленческого персонала (32 %) и повышение профессиональной подготовки работников (28 %). Увеличить социальные льготы предлагают – 15 % работников, привлечь высококвалифицированных специалистов – 11 % опрошенных, усилить участие рядовых работников в управлении производством – 9 % респондентов.

В ОАО практически отсутствует проблема легитимности высшего руководства: только 2 % опрошенных считают, что нужно сменить директора предприятия.

1.7.3 Удовлетворенность работников различными сторонами жизни

Важно учитывать при формировании кадровой политики предприятия удовлетворенность трудом, которая является одной из важнейших характеристик самочувствия работника на своем рабочем месте. Она интегрирует в себе влияние самых различных факторов. Выступая социально-психологическим феноменом, тем не менее, она возникает под влиянием различных объективных условий и поэтому может выступать в качестве индикатора социально-экономических проблем труда.

Таблица 1.6

Удовлетворенность различными сторонами трудовой деятельности работников различных подразделений ОАО (в % по каждому подразделению)

Опрошенные работники проявили различную степень удовлетворенности разными сторонами своей трудовой деятельности. Например, всегда удовлетворены своей работой 37 % участников исследования, иногда – 54 %, никогда – 4 % работников (остальные не ответили на вопрос).

Условиями труда удовлетворен каждый второй опрошенный (50 %), не удовлетворены – 38 %.. Содержанием труда удовлетворены 54 % респондентов, не удовлетворены – 24 %.. организацией труда удовлетворены – 44 %,, не удовлетворены – 39 %. Зарплатой удовлетворены – 13 %, не удовлетворены – 75 %.

Высокая степень неудовлетворенности своим уровнем жизни проявляется в ответах на вопросы. Например, вариант «живу в полном достатке» не отметил ни один из опрошенных. Живу вполне сносно – только 14 % работников ОАО. Основная масса участников исследования (59 %) живет от зарплаты до зарплаты. Каждый пятый опрошенный (20 %) не сводит концы с концами, а 7 % заявили о том, что они живут в нищете.

Анализируя данные таблицы 1.6. следует обратить внимание на то, что зарплатой удовлетворены только 5% работников филиала «Портовик», учитывая, что данный фактор является одним из самых мощных в повышении качества работы. Вообще по данному показателю наблюдается очень низкая степень удовлетворенности, на что руководству следует обратить пристальное внимание.

Жилищными условиями удовлетворены 46 % респондентов, не удовлетворены – 44 %. Отношениями в коллективе удовлетворены 74 % участников исследования, не удовлетворены – 13 %. Отношениями с руководством удовлетворены 64 % опрошенных, не удовлетворены – 17 %. Занимаемой должностью удовлетворены – 65 %, не удовлетворены – 20 %.

Таким образом, самую большую степень неудовлетворенности вызывает у работников зарплата, далее следует организация труда, жилищные условия и содержание труда, отношения с руководством, занимаемая должность, отношения в коллективе.

1.7.5 Участие работников в жизни коллектива

Следует отметить, что активность работников в настоящее время на ОАО достаточно низкой. Так, всегда проявляют инициативу в работе всего 39 % участников исследования.

Среди рабочих низкой квалификации всегда проявляются инициативу 30 % работников, среди рабочих высокой квалификации – 51 %, среди служащих – 10 %, среди ИТР – 20 %, руководителей – 25 %. Однако в данном случае более важным выступает то, что неинициативным в настоящее время является каждый третий руководитель среднего звена (см. табл. 1.7).

Таблица 1.7

Проявление инициативы представителей различных профессиональных групп (в % по каждой группе)

Следует обратить внимание, что наиболее инициативными являются среди рабочих рабочие высокой квалификаций, что говорит о необходимости повышения квалификации сотрудников вообще.

Низкий уровень инициативности наблюдается у специалистов, ИТР и руководителей, что является тревожным симптомом для организации.

С ростом социально-профессионального статуса увеличивается и влияние работника на дела в коллективе. Однако рост этот недостаточно значительный. К тому же обращает внимание тот факт, что всегда влияют на дела в коллективе только 41 % руководителей, остальные же, оставаясь формально управленцами, не оказывают никакого влияния или же оказывают его время от времени (см. табл. 1.8).

Таблица 1.8

Влияние на дела в коллективе представителей различных профессиональных групп (в % по каждой группе)

Участие в решении производственных проблем одним из важнейших путей развития коллектива, расширения самостоятельности и самодеятельности работников, формирования у них заинтересованности в результатах своего труда и т.п. Участвуют в решении производственных проблем только около трети опрошенных (31 %).

Как показывает анализ ответов представителей различных профессиональных групп, с ростом социально-профессионального статуса работника возрастает и его участие в управлении производством (см. табл. 1.10).

Однако больше обращает внимание на себя факт низкой управленческой активности самих руководителей.

Влияние на дела в коллективе представителей различных профессиональных групп (в % по каждой группе) Таблица 1.9

Дальнейших анализ полученных данных показал, что: 1).имеющийся потенциал довольно высок во всех подразделениях ОАО; 2).общим моментом на предприятиях является то, что самыми серьезными проблемами выступают повышение зарплаты и внедрение новой техники и технологии; 3)проблема улучшения условий труда, в аппарате дирекции – улучшение - социально-бытовых проблем,

Таблица 1.10

Значительное повышение производительности труда при изменении различных условий работниками подразделений ОАО (в %)

При повышении оплаты труда будут работать значительно лучше – 36 %, при условии внедрения новой техники и технологии – 5 %, при улучшении условий труда – 11%, при улучшении социально-бытовых проблем – 14 %, при условии переобучения – 9 %, при улучшении отношений с коллегами и руководством – 7 %, при повышении в должности – 18 %. Наиболее значимым фактором на фоне остальных является повышение заработной платы.

1.7.5 Мотивация и система стимулирования

При рассмотрении «технологии» мотивации труда необходимо учитывать многообразие психологических механизмов, лежащих в основе сознательного отношения к труду. В этой связи обратим внимание на два психологических механизма побуждения к труду, определяющих весь процесс формирования и утверждения отношения людей к нему. В качестве таковых выступает механизм удовлетворения ведущих потребностей и интересов; механизм действия стимулов и мотивов.

Трудовая деятельность имеет сложнейшую поведенческую структуру. С одной стороны работник, включенный в систему общественного производства, подчиняет свои действия предписаниям и нормам профессиональной среды, с другой – он как активный и относительно автономный агент производства принимает личностно окрашенные решения, выбирает альтернативные линии поведения.

В этой связи можно говорить о том, что работник мотивирует свое поведение, пропуская внешние факторы через призму своего сознания. В конечном счете лишь через систему мотивации он включается в определенный контекст социальной действительности.

При оценке мотивации труда особый интерес представляют данные о причинах побуждающих персонал предприятия работать. Всем сотрудникам отделения было предложено ответить на вопрос «Что побуждает Вас работать сегодня». Данные ответов были помещены в таблицах и ранжированы в зависимости от социально-демографических факторов.

Причины побуждающие работать в зависимости от возраста

таблица 1.11

Причины побуждающие работать в зависимости от образования

Таблица 1.12

Причины побуждающие работать в зависимости от стажа

Табл. 1.13

В итоге, оценивают свою работу как любимую 20% опрошенных, из них половина в возрасте до 29 лет, другая половина в возрасте 30-40 лет, все они имеют высшее образование или находятся в стадии его получения, также работают на предприятии свыше 10 лет.

Сотрудников, работающих в организации, но находящиеся в поиске лучшего варианта 50% от общего числа анкетируемых. Их них 50 % люди в возрасте до 29 лет в основном имеющие высшее образование и работающие на предприятии год. Среди отработавших в ОАО более 10 лет, лишь 10% опрошенных работают по указанной причине.

Респондентов считающих, что работая они могут изменить ситуацию 10% от общего числа сотрудников отдела. Это сотрудники от 30-40 лет, имеющие высшее образование, работающие на предприятии свыше 4 лет.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 45; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!