Принципы менеджмента качества

Концепция базовых стандартов ИСО 9000

Как уже упоминалось, некоторые специалисты отмечают [9], что стандарты с момента их появления имеют непосредственное отношение к качеству. Перво­начально в стандартах устанавливались требования к свойствам готовой продук­ции, и покупатель, приобретая ее, мог быть уверен, что она обладает этими свойствами. Затем пришло понимание, что без установления нормативов для технологических процессов нельзя с уверенностью утверждать, что получаемая продукция действительно будет обладать нужными характеристиками — и стан­дартизации подвергся сам процесс производства. Наконец, выяснилось, что ка­чество продукции определяется не только технологическими процессами, но и другими факторами. Всю их совокупность, а также деятельность предприятия, оказывающую воздействие на поддержание и улучшение качества, можно объеди­нить понятием «менеджмент качества». Менеджмент качества осуществляется на научной основе, если при этом учитываются закономерности, полученные ана­лизом передовой практики компаний, достигших впечатляющих успехов благо­даря высокому качеству продукции и услуг.

Причиной появления международных стандартов ИСО серии 9000 (1987 г.) стало как раз то обстоятельство, что усложнившееся производство меняло техно­логические аспекты управления качеством на менеджерские. Но технологическая часть (метрология, нормативный и технический контроль, стандартизация) не пропала. Она изменялась, усложнялась и улучшалась [3].

Ныне действует уже третья версия стандартов ИСО серии 9000. Предыдущие базировались главным образом на реальной практике и уже апробированных идеях и концепциях. Это нашло свое отражение в появлении набора элементов, необходимых для системы качества. Такой прагматический подход был под­держан многими компаниями, и стандарты ИСО серии 9000 оказались наиболее широко применяемыми за всю историю Международной организации по стан­дартизации [10].

Новая версия ИСО серии 9000 наследовала многие черты этого прагматизма. Потребовалось немало времени, чтобы стало возможным сформулировать те правила, на которых действительно основывается менеджмент качества. В по­следней редакции стандартов такие принципы также были сформулированы на основе реального опыта.

Главная задача Международной организации по стандартизации заключается не в разработке и регламентации абсолютно новых концепций, методов и средств, а в обобщении и распространении передового и вместе с тем апробированного и положительно зарекомендовавшего себя мирового опыта. В связи с этим можно привести следующий пример [11]: в Европе процессный подход был в ходу все то время, пока действовала предыдущая версия стандартов ИСО серии 9000 (т. е. за­долго до официального объявления МС ИСО 9001:2000). Даже документация систем качества в западных фирмах называлась процессной. Так что если для одних орга­низаций стандарты ИСО представляются сложными и едва ли выполнимыми, то для других они оказываются пройденным этапом.

В середине 1990-х гг. ТК 176 образовал рабочую группу для формулирования основных принципов менеджмента качества и подготовки специальной брошюры по их объяснению. В результате были приняты фундаментальные принципы, которые, по сути, должны являться основой комплексной (всеохватывающей) СМК организаций.

Хотя в настоящее время отсутствует общепринятое определение термина «все­общий менеджмент на основе качества» (TQM), существует единство мнений в отношении многих принципов, связанных с философией всеобщего качества. Раз­работчики стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 г. идентифицировали восемь общих базовых принципов TQM, которые стали самым важным нововведением в документе. Они являются не только философской основой всей серии стандартов ИСО 9000, но, что еще важнее, практическим фундаментом СМК предприятия. Соблюдение этих принципов вносит в процесс реализации стандартов ИСО серии 9000 дух реального бизнеса. Характерно, что восемь позиций, на которых основаны стандарты ИСО серии 9000, не включены в явном виде в требования к СМК, со­держащиеся в ИСО 9001. Они приведены в ИСО 9000 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь». Тем не менее эти принципы составля­ют основу последней версии стандартов ИСО серии 9000.

Перечислим упомянутые базовые позиции:

1) ориентация предприятия на интересы потребителей;

2) участие руководства в менеджменте качества;

3) вовлечение всего персонала в решение задач менеджмента качества (мо­тивация);

4) применение процессного подхода;

5) системный подход к менеджменту;

6) непрерывное совершенствование деятельности предприятия;

7)принятие решений на основе достоверных данных (фактов);

8)взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Чтобы освоение стандартов ИСО серии 9000 дало положительный результат, требуется ясное понимание сущности перечисленных принципов и того, как они работают в сочетании с требованиями ИСО 9001:2000. Восемь принципов менедж­мента качества были определены для того, чтобы высшее руководство могло использовать их в целях улучшения деятельности предприятия.

При этом важно не только принимать их при разработке системы, но и по­нимать: они не содержат требований, которые являлись бы документированной основой для проведения аудитов. Использование этих принципов поможет до­биться положительных результатов в области качества только в том случае, если компания будет неуклонно им следовать.

Некоторые специалисты отмечают [12], что набор устойчивых правил, кото­рыми руководствуются организации, можно рассматривать как стратегию. В пользу такого предположения говорит то обстоятельство, что формулирование стратегии в виде принципов позволяет предоставить работникам предприятия больше самостоятельности и возможность проявить инициативу. Они начинают лучше понимать друг друга и работать как одна команда, что, с одной стороны, делает компанию более гибкой, а с другой — увеличивает вероятность достижения ее целей. На основании этого предложено следующее определение стратегии организации: совокупность принципов, которыми она неизменно руководствует­ся в процессе продвижения от исходного состояния к идеальному.

/. Ориентация предприятия на интересы потребителей

Организации зависят от своих потребителей, в том числе и внутренних, и по­этому должны понимать их текущие и потенциальные потребности, выполнять требования и стремиться превзойти ожидания.

В одной из статей [13] об этом сказано так: «Концентрация на клиенте. На кли­ентах? На нас? Понятие "клиент" для каждого из нас, бюрократов, является таким же чужим, как идея велосипеда для рыбы. Мы думаем о клиенте как о ком-то, кто что-то покупает. В комплексном управлении качеством слово "клиент" получило новое значение: выгодоприобретатель нашей работы. Выгодоприобретатели вне ор­ганизации называются "внешними клиентами", а внутри ее — "внутренними клиен­тами". Различие между этими понятиями не имеет большого значения. Главное здесь следующее: все, что мы делаем, — это для них, ведь без потребителя наша работа лишена цели. Поэтому если мы действительно серьезно относимся к вопросам каче­ства, то должны понимать: любые клиенты, и внешние, и внутренние, имеют полное право выдвигать требования, которые необходимо немедленно выполнять».

Понятие «качество» предполагает наличие двух свойств: (1) отсутствие дефек­та (негативный аспект) и (2) удовлетворение клиента (позитивный аспект). При создании продукта оба аспекта должны восприниматься как равнозначные. Мы нередко акцентировали внимание на устранении дефектов (зачастую называя это «производительностью», «отсутствием дефектов» или «контролем качества») в ущерб позитивному подходу — поиску путей удовлетворения потребителя. Как следствие, мы сосредоточивались на таких мелочах, как спецификации и допуски, и не обращали внимания на очевидное, например, простую вежливость. Бюрок­раты научились смотреть на клиента как на назойливую помеху.

Итак, самым важным во взаимоотношениях организации с потребителями является осознание предъявляемых и потенциальных требований и ожиданий последних. Поняв их, компания сможет сосредоточить свои усилия на выполне­нии текущих требований клиентов и планировать дальнейшую работу, ориенти­руясь на их ожидания.

В 1990-х гг. появилась управленческая инновация под названием кастомизация (учет индивидуальных требований клиента, обеспечение строгого соот­ветствия им, приспособление качества продукта к персональным запросам). Кастомизация возникает, когда маркетинговые исследования сосредотачивают­ся на небольших частных хозяйствах, а не на потребительских сегментах. Это явление характерно для любого вида бизнеса, где можно накапливать клиентскую базу данных, а затем использовать ее для поиска и индивидуального обслужи­вания каждого покупателя [14].

Очень важно, чтобы высшее руководство организации предвидело общие и рыночные запросы настоящих и будущих потребителей для выработки верной стратегии и постановки тактических задач. Взаимоотношения с клиентами долж­ны проверяться в целях оценки степени их удовлетворенности как самой про­дукцией, так и сервисом при ее поставке. Результаты таких проверок могут дать полезную информацию, которую руководители будут использовать при опреде­лении долгосрочных стратегических целей и формулировки задач в специальной программе в области качества (на год) с указанием необходимых ресурсов.

Цель — это качественная категория, представляющая собой идеал, вообража­емое предвосхищение результата деятельности, т. е. это субъективный образ же­лаемого результата.

Задача — это цель, поставленная в конкретных условиях и требующая испол­нения, решения, т. е. характеризуется набором количественных данных или па­раметров желаемого результата.

Ориентация на потребителя не случайно названа первым принципом менедж­мента качества. Основой методологии TQM является новый взгляд на качество, в соответствии с которым это понятие основано на представлении о нем клиен­тов. Нужно выяснить, чего они хотят и что им нравится, так как речь идет о более важном явлении, нежели простое удовлетворение запросов.

В этом случае говорят о лояльности потребителей. В специальной литературе [15] дано следующее определение лояльности: это степень позитивного отношения потребителя к поставщику; он уже покупает и желает в будущем приобретать продукцию только данной компании. Концепция TQM нацелена на то, чтобы достигать лучших результатов благодаря постоянному совершенствованию.

Первый базовый принцип менеджмента качества — основополагающее по­ложение TQM — заключается в уважении к людям. Это означает, что следует изначально считать потребителей, поставщиков, а также собственных подчинен­ных достойными, честными и компетентными гражданами и обращаться с ними соответственно. Как правило, люди, сумев преодолеть подозрительность и на­стороженность, которые породил в них традиционный метод управления, отве­чают на доверие доверием. Они демонстрируют это компетентностью и честным поведением. Лишь немногие — около 3% — реагируют иначе. Мы поступим правильно, если будем ориентироваться на оставшиеся 97% [13].

Необходимо так изменить культуру организации, чтобы ориентированность на потребителя всегда доминировала в ее деятельности. Это означает, что непрерывные усилия по улучшению должны быть направлены на качество, как этого требует кли­ент, а не на экономию средств или повышение эффективности. Если мы делаем акцент на качестве, то стоимость и эффективность приложатся автоматически.

Как создается новая культура? Прежде всего отношением к подчиненным как к людям, достойным похвалы, — т. е. как к внутренним потребителям. Мы не должны сомневаться, что они честны и компетентны и их требования вполне правомерны. Насколько комфортно сотрудники ощущают себя внутри организа­ции, настолько же удовлетворенными будут внешние потребители.

Во взаимоотношениях с клиентами важное место занимает двусторонний обмен информацией: потребитель должен представлять себе, как запросить по­мощь и к кому при этом следует обращаться.

2. Участие руководства в менеджменте качества

Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности орга­низации. Они должны создавать и поддерживать такую внутреннюю атмосферу, в которой работники полностью вовлечены в решение задач компании.

Для создания СМК требуется стратегическое решение (определение стратегии предприятия), согласованное со всеми и доведенное до общего сведения. Только при надлежащих прозрачности и обмене информацией внутри организации мож­но добиться реализации политики контроля выполнения целей и мотивации сотрудников. Руководство компанией должно сосредоточить внимание на следу­ющих позициях: мотивация, планирование, распределение ресурсов, контроль качества и непрерывное совершенствование [16].

3. Вовлечение всего персонала в решение задач менеджмента качества

Работники всех уровней составляют основу организации, полное вовлечение дает возможность с выгодой использовать их способности. Оно подразумевает всестороннее информирование сотрудников, с тем чтобы они способствовали достижению целей, как собственных, так и компании в целом (которые не долж­ны различаться).

Информация распространяется путем коммуникации — обмена информацией, ее смысловым значением между двумя и более людьми. В этом процессе дости­гается понимание информации, являющейся предметом обмена, т. е. сообщения, причем обе стороны играют активную роль [17]. Задача коммуникаций не сво­дится только к обмену информацией. Прежде всего она заключается в достижении основанного на жизненном опыте единства взглядов людей. Иными словами, коммуникация включает непрерывный процесс создания и поддержания отноше­ний между людьми, которые должны развиваться в направлении, устраивающем всех участников процесса [18].

Люди склонны первым делом обращать внимание на манеру общения собе­седника и только потом задумываться над содержанием сказанного. Иными словами, главная проблема коммуникаций — не в передаваемой информации, а в человеческих взаимоотношениях. Существует определение коммуникации как любого эмоционального сигнала, воспринимаемого собеседником [19]. Широта возможностей, которыми обладают те или иные ее средства, позволяет подраз­делять их на две группы: «бедные» (не допускающие взаимного приспосабливания собеседников друг к другу) и «богатые» (предполагающие прямое общение сторон). Самыми бедными возможностями обладают бумажные носители информации, а наиболее богата диалоговая форма.

Некоторые специалисты [17] обращают внимание на такое явление, как уме­ние слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен и отправляя, и принимая сообщения. Однако нынешняя система образо­вания такова, что, развивая навыки чтения, письма и счета, она почти не уделяет внимания формированию умения слушать. Недостаточно воспринимать факты — нужно прислушиваться к эмоциям. Восприятие и фактов и эмоций — это и есть способность выслушивать сообщение полностью. Поступая таким образом, мы увеличиваем свою способность оценивать ситуацию и сигнализируем об уважи­тельном отношении к информации, которую нам хотят передать. В некоторых изданиях [17] даются наставления по эффективному слушанию, например: не­внимательно слушающие люди воспринимают меньшее количество информации, и это мешает принятию взвешенных решений; чтобы слушать, нужны оба уха: одно ~ для понимания смысла, другое — чтобы улавливать чувства говорящего.

Интерес к чувствам других людей, готовность «влезть в их шкуру» называет­ся эмпатией. Это понятие означает также искреннее желание увидеть создавшу­юся ситуацию и возникшие проблемы с точки зрения другого человека. Эмпатия при обмене информацией подразумевает также откровенность общения. Следу­ет избегать скоропалительных суждений, оценок и стереотипов. Вместо этого старайтесь увидеть, прочувствовать и понять ситуацию и затрагиваемые про­блемы с позиции собеседника.

Вовлечение работников предполагает их компетентность. Стандарт ИСО 9001 устанавливает требование к компетентности персонала всех уровней, т. е. про­являемой им способности применять свои знания и умения. Компетентность — это комбинация теоретического знания, практического опыта и персональных качеств, которые могут быть преобразованы для практического использования и добав­ленной стоимости (дополнительных ценностей) [20]. В это понятие вкладывают еще один смысл — наставничество. Таким образом компетентность — это способ­ность создавать и доставлять потребителю продукцию и услуги с все более высо­кими стандартами, по мере того как работники компании обучаются и передают свои лучшие умения и достижения коллегам [14].

Вовлечение персонала возможно также путем мотивации.

Мотивация — создание внутреннего побуждения к действиям — является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Знание методов мотивирования и умение их применять являются важными со­ставляющими компетентности руководителей.

Специалистами по управлению важность мотивации была осознана давно. Аме­риканский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор (1856—1915), основатель направления, которое известно как научный менеджмент, еще в начале прошлого столетия объяс­нял эту проблему таким образом: «В отношениях двух сторон* при научном менедж­менте происходит великая революция, заключающаяся в следующем: они переносят внимание на раздел излишков как на наиважнейшее условие и совместно добивают­ся увеличения их размеров до тех пор, пока последние не станут столь велики, что отпадает необходимость ссориться из-за их дележки. Они увидят, что, прекратив борьбу друг с другом и сплотившись плечом к плечу, направившись в одну сторону, добьются такого размера излишков, который их изумит. Управленцы и персонал должны осознать, что взаимодействие, пришедшее на смену антагонизму и раздору, сможет

* Менеджеров и работников.

сделать эти излишки настолько впечатляющими, что это позволит радикаль­но увеличить как заработную плату рабочих, так и прибыль производителя».

Имеются и другие свидетельства давнего интереса управленцев к формирова­нию у сотрудников мотивации в достижении целей компании.

Дэвид Говард, сторонник философии Э. Деминга, в статье, посвященной улуч­шению управленческой деятельности, ссылается на опыт Р. Оуэна (1771—1858), называя его «лучшим и наиболее успешным производителем и прядильщиком хлопка в Великобритании начала XIX в. благодаря весьма успешному управлению на фабриках Нью-Лэнарка». Р. Оуэн в 1813 г. так описывал свои взгляды на при­оритетное значение людских ресурсов по сравнению с техническими: «Если за­бота о механизмах приносит столь значительные результаты, то каких чудес можно ожидать, удели вы такое же внимание живым машинам — рабочим, которые име­ют гораздо более хрупкую конструкцию».

И тем не менее человек, этот наиболее мощный двигатель прогресса в сфере искусства успешного бизнеса, по существу, игнорировался вплоть до второй по­ловины XX в. Таким образом, третий базовый принцип менеджмента качества — официальное, хотя и запоздалое признание важности человеческого фактора.

Если руководство не готово предоставить сотрудникам право самим контро­лировать свою деятельность, принимать важные решения и нести за них ответ­ственность — оно может похоронить идею вовлечения персонала. Участие слу­жащих — дело не одного дня, оно требует нового подхода к работе, фундамен­тального преобразования корпоративной культуры. Это означает создание условий для творческого труда на каждом рабочем месте. При таком подходе любая дея­тельность, сколь бы рутинной и неинтересной она ни была, предполагает механизм рефлексии, т. е. осмысления работником своих действий. Иными словами, каж­дый сотрудник ставится в условия, когда от него ожидают не просто четкого и качественного выполнения всех операций, но и постоянного размышления над тем, каким образом их усовершенствовать [21].

Творческий труд — это использование знаний, умений и личных качеств всех сотрудников. Интересный факт: информацию, которая хранится в умах людей или в записных книжках, иногда называют термином wetware. Вовлечение пер­сонала в решение управленческих задач предполагает актуализацию и реализа­цию wetware.

4. Применение процессного подхода

Желаемый результат будет продуктивнее, если деятельностью и соответству­ющими ресурсами управлять как процессом.

Автор одной из российских разработок [22], отмечая важность процессного подхода в менеджменте, пишет, что этот подход не внедряется с помощью ИСО серии 9000 в тех странах, где о нем узнали одновременно с упомянутым стандар­том. Если предприятие уже освоило управление процессами, то оно легко вне­дряет требования ИСО 9001. Действуя в обратном порядке, чаще всего не удает­ся внедрить ни то ни другое. Да и сами стандарты отражают эту тенденцию: на­чиная с 1987 г. процессный подход — основа системы качества по ИСО 9001. Надо сначала научиться управлять процессами и только затем рассматривать и примерять требования ИСО 9001 к деятельности компании.

Итак, процессный подход является одним из краеугольных камней стандар­та. Процесс следует рассматривать с точки зрения вопроса «что происходит в организации при изготовлении продукции или предоставлении услуги?». Ины­ми словами, что нужно сделать, чтобы поставить продукцию или услугу потре­бителю. Необходимо отметить, что независимо от того, выпускает компания продукцию или предоставляет услуги, она должна рассматривать себя как об­служивающее предприятие — единственное различие заключается в характере конечного продукта.

В стандарте ИСО 9000:2005 дано лаконичное определение термина «процесс»: это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. 0 специальной литературе встречаются и другие толкования. Например: «процесс — это любая деятельность, использующая ре­сурсы предприятия и его управляющие воздействия и ведущая к изменению со­стояния объектов управления» [2] или «процесс — некоторая последовательность действий по преобразованию входных данных в выходные, в ходе которого со­здается добавленная стоимость» (X. Дж. Харрингтон*).

Можно привести еще одно определение [20]: «процессы — совокупность или последовательность работ, которые сгруппированы по своему результату и созда­ют ценность с помощью ресурсов, — путем преобразования входящих элементов в требуемые выходящие». Данная формулировка учитывает смысловое различие взаимосвязи и взаимодействия, присутствующее в официальном определении понятий, использованном в ИСО 9000:2005 (совокупность работ означает их взаимосвязь, а последовательность — взаимодействие).

Взаимосвязь — отношение взаимной зависимости (объектов). Взаимодействие — взаимная связь объектов, воздействие друг на друга, обуславливающее их из­менение.

Это различие становится значимым при идентификации и управлении про­цессами, т. е. при реализации процессного подхода. В соответствии со стандартом ИСО 9000:2005 процессный подход — систематическая идентификация и менедж­мент применяемых организацией процессов и прежде всего обеспечение их вза­имодействия. Акцент сделан на последнее обстоятельство, поскольку это наи­более часто встречающийся вид связи. Обеспечение взаимосвязи процессов ак­туально при параллельном осуществлении работ (видов деятельности) в различных подразделениях (организационных единицах) предприятия и относящихся к одному процессу. Например, в компании с «плоской» структурой, состоящей из независимых отделений, связанных единой информационной системой.

* Ведущий американский консультант в области надежности, качества, производительности, актив­но работающий с 1950-х гг.

В обсуждаемом определении термина присутствует описание подхода к груп­пировке процессов (т. е. их структурированию) по результату деятельности. Такой вид группировки рекомендован в модели СМК, основанной на требова­ниях ИСО 9001:2000 (см. примечание к п. 4.1 стандарта). На рис. 2.1 приведена модель, разработанная для конкретного предприятия (небольшого машиностро­ительного завода).

Однако среди специалистов существует мнение, что новейшие концепции управления предполагают другой подход к выделению процессов, базирующийся на группировке по добавленной ценности для потребителя. Такое суждение обо­сновывается ссылками на описание М. Портером цепочки создания ценности для

Рис. 2.1. Модель СМК (группировка процессов по результатам деятельности)

потребителя. Этот автор указывает, что человек приобретает не продукт как таковой, а нечто, представляющее ценность лично для него, и потому, чтобы предприятие могло определить свои конкурентные преимущества, необходимо рассмотреть всю последовательность потока создания этой ценности [23].

Ценность — субъективное ощущение потребителя в виде значимости для него продукта (услуги); будучи измеренной в денежном эквиваленте, она получает название «стоимость».

Поток создания ценности — совокупность всех видов деятельности (процессов и работ) от использования сырья до поставки готовой продукции, реализующая требования и ожидания потребителей в осуществленном результате [24].

В цепочке создания ценности выделяются основные (первичные) и поддер­живающие (вторичные) процессы.

Основные процессы обеспечивают операционный цикл производства продукции и выполняются последовательно. Они непосредственно связаны с производством, реализацией продукции и удовлетворением потребностей внешних клиентов, т. е. предназначены для создания результатов деятельности предприятия — цен­ности для потребителя. Иногда их называют бизнес-процессами.

Поддерживающие процессы обеспечивают функционирование бизнес-системы и сопровождают создание продукта на всем протяжении жизненного цикла. Они играют вспомогательную роль, обеспечивая необходимую инфраструктуру и ме­тоды управления для выполнения основных процессов. Таким образом, поддер­жание функционирования включает методы (управляющие воздействия) — про­цессы управления и средства (ресурсы) — обеспечивающие процессы. В ходе процессов управления реализуется некоторая управленческая функция. Обеспечи­вающие процессы носят обслуживающий характер, создают условия для протекания основных процессов.

На рис. 2.2 приведен пример модели СМК для случая группировки процессов по добавленной ценности (на уже упоминавшемся машиностроительном заводе).

Основные, обеспечивающие процессы и процессы управления иногда объеди­няют в группу процессов текущей деятельности. Кроме последних, выделяют процессы развития, призванные обеспечить увеличение экономических выгод предприятия в будущем [2].

Классификация процессов является методологией определения их границ и назначения владельцев. Также она (и в первую очередь выделение процессов создания продукта, или основных процессов) позволяет руководителям органи­зации сконцентрировать усилия (в том числе по мониторингу и измерениям) и ресурсы на главном — удовлетворении потребностей и ожиданий потребителей.

Значимость процессов по добавленной ценности для потребителей некото­рые специалисты [25] формулируют как «пригодность для создания ценности». По способности создавать ценности процессы разделены на следующие кате­гории.

Процессы, создающие ценность (или наращивающие ее): проектирование про­дукции, ее производство, сервисное обслуживание и т. п.

Процессы, обеспечивающие возможности для создания ценности, — не вносят прямой вклад в ее появление, но необходимы для обеспечения функционирования процессов первой категории. К ним причисляют анализ состояния рынка, пла­нирование, управление заказами потребителей и складскими запасами и т. п., относящиеся к управлению организацией.

Поддерживающие процессы — не создают никакой ценности, но необходимы для обеспечения деятельности предприятия. Это, например, управление закупка­ми, повышение квалификации персонала, финансовый и бухгалтерский учет.

Характер процессов может использоваться при описании их важности с точки зрения пригодности для решения стратегических задач. При таком под­ходе процессы классифицируют в зависимости от их значимости для долго­срочных стратегий компании. Считается [25], что, проводя одновременно анализ процесса с позиции его пригодности для создания ценности и решения страте­гических задач, легче понять, какие процессы важнее для поддержания и повы­шения конкурентоспособности фирмы.

Существенным является тот факт, что классификации, приведенные выше, обоснованы необходимостью выбора процессов для улучшения. Если вы хотите достичь ощутимых результатов, необходимо определить «правильные» процессы и воздействовать на них таким образом, чтобы повысить их способность создавать ценности. А чтобы сделать такой выбор, следует ответить на три вопроса:

1.Каковы процессы в вашей организации?

2.Какие из них наиболее важны для нее?

3.Насколько хорошо эти процессы функционируют?

В соответствии с рекомендациями ИСО/ТК 176 для реализации процессного подхода необходимо:

• идентифицировать процессы для достижения желаемого результата;

• идентифицировать входы в процесс и его результаты, а также участников
процесса;

• установить права, полномочия и ответственность за управление процес­сом;

• установить цели и критерии результативности процессов;

• уделять внимание при проектировании процесса этапам цикла PDCA
(цикла постоянного улучшения);

• определить взаимодействие процессов, в том числе с функциями органи­зации;

• оценить риски, последствия и влияние процесса на потребителя и другие
заинтересованные стороны, описать процесс.

Рассмотрим эти рекомендации подробно.

□ Идентификация процессов

Подготовка к внедрению процессного подхода начинается с идентификации процессов предприятия. Не нужно разрабатывать процессы, так как если компания функционирует, то в ней уже реализован процессный подход. Необходимо ориен­тироваться на существующие виды деятельности (т. е. процессы) и на действующую оргструктуру. Весь вопрос заключается в степени реализации процессного подхода и в том, насколько при этом выполняются требования стандарта ИСО 9001.

Идентификация — это уподобление, установление равнозначности, тождества каких-либо объектов на основе тех или иных признаков. В то же время это про­цесс (также как и идентификация процессов), осуществляемый для установления соответствия распознаваемого предмета (работ или видов деятельности) своему образу — предмету, называемому идентификатором. За продолжительное время своего существования процессы как предмет идентификации трансформируются (иногда значительно), но по сути остаются прежними. Поэтому и мониторинг процессов осуществляют в том числе для идентификации — установления их тождества тем взаимосвязанным видам деятельности, представителями (образами) которых они являются.

В соответствии с определением, данным в п. 3.4.1 стандарта ИСО 9000:2005, эти два предмета (виды деятельности и процессы) просто обозначены разными именами, но на самом деле тождественны. С точки зрения управления мы вы­нуждены выделять различные степени такого тождества, от которых будут зависеть принимаемые управленческие решения. Для основных процессов степень тожде­ства (как учета входных и выходных потоков, управляющих воздействий, ресурсов), скорее всего, будет выше, чем для поддерживающих. С развитием (улучшением) процессов может потребоваться более полное их описание, чем на первоначаль­ном этапе, когда допустимо лишь поверхностное сходство.

Назначение процесса и пояснение, для чего он нужен, представляют в виде его целей. Необходимая или возможная идентификация достигаются на основе совпадения целей, а также других признаков: входных и выходных потоков, управляющих воздействий, используемых ресурсов.

Один из подходов к идентификации процессов связан с изучением материаль­ных и информационных потоков между предприятием и внешним миром [25]. Содержащиеся в этих потоках объекты либо производятся, либо потребляются в результате процесса. Для каждого процесса полезно определить состояние соот­ветствующих объектов в период их движения между предприятием и внешним миром. Например, такой объект, как заказ потребителя, может находиться в сле­дующих состояниях: «получен», «начато изготовление», «изготовлено», «упаковано», «отгружено», «оплачено». Каждое изменение является результатом процесса.

Процессы СМК оформляют в виде документируемых процедур, в которых описывается специфика выполнения требований норм ИСО 9001 при осущест­влении процессов. В том числе — установленный порядок выполнения деятель­ности, формы и виды взаимодействий с другими процессами, пути прохождения информации.

□ Идентификация входов и выходов, участников процесса

Исходя из приведенных выше определений, очень многие объекты: мытье пола, чтение книги, подготовка договора и т. п., — являются процессами. Схема­тично процесс можно изобразить так, как показано на рис. 2.3

Рис. 2.3. Схема процесса

Приведенное в стандарте ИСО 9000:2005 определение не разделяет входные воздействия по видам, т. е. все, что не является выходами, — входы. Разделение входных воздействий по видам удобно при визуализации процессов.

Выходы (выходные потоки) — результат преобразования входных потоков. На практике они включают:

• то, что соответствует требованиям;

• то, что не соответствует требованиям;

• информацию о процессе;

• отходы.

Если организация результативна, то в процессе преобразования образуется добавочная ценность входов. В результате может появиться много дополнительных выходов, таких как прибыль, захват дополнительной доли рынка, увеличение объема продаж, реализация социальной ответственности, удовлетворение работ­ников, рост предприятия и т. п.

Иногда в узком смысле выходы рассматривают как продукцию, т. е. резуль­тат процесса, удовлетворяющий определенным потребностям клиента (это услуги, программные средства и перерабатываемые материалы). Однако в этом случае остается открытым вопрос управления непредполагаемыми выходами (отходами, загрязнениями).

Входы (входные потоки) — материалы и (или) информация, преобразуемые процессами для создания выходных потоков.

Управляющие воздействия — входные потоки, определяющие, регулирующие и (или) влияющие на процесс.

Ресурсы — факторы, содействующие преобразованию входов в выходы, но которые нельзя сделать выходными потоками.

□ Определение прав, полномочий и ответственности за управление процессами

Под структурной единицей будем понимать подразделение или отдельного руководителя (сотрудника) организации. Матрица участия структурных единиц в процессах предприятия может иметь вид, приведенный в табл. 2.1 [2].

Таблица 2.1

Дата добавления: 2015-05-26; Просмотров: 109; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!