Качествами, которые противопоказаны менеджеру,являются повышенная чувствительность(сенситивность), которая плохо корректируется, высокая неуравновешенность и тревожность. 1 страница

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

Ядром психологической структуры личности менеджера являются, безусловно, организаторские способности, анализ которых все еще является проблемной областью психологии менеджмента. Тем не менее специалисты (школа проф. Л. И. Уманского) выделяют здесь три основные подструктуры.

1. Организационная проницательность. В обыденном язы
ке она определяется как «чутье» менеджера, включающее:

а) психологическую избирательность (внимание к тонкос
тям взаимоотношений, синхронность эмоциональных
состояний руководителя и подчиненных, способность по
ставить себя на место другого); б) практическую направ
ленность интеллекта (прагматическую ориентацию менед
жера использовать данные о психологическом состоянии
коллектива на решение практических задач); в) психологи
ческий такт (т. е. способность соблюдать чувство меры в
своей психологической избирательности и прагматиче
ской ориентированности).

2. Эмоционально-волевая действенность. Это тот самый
гипнотизм «влиятельности», способность воздействовать
на других волей и эмоциями. Она складывается из таких
факторов, как: а) энергичность, способность «заражать» и
заряжать подчиненных своими желаниями, устремлен
ностью, верой и оптимизмом в продвижении к цели;

б) требовательность, способность добиваться «своего» при
психологически грамотной постановке и реализации тре
бований к подчиненным; в) критичность, способность
обнаружить и адекватно оценить отклонения от намечен
ной программы в деятельности исполнителей.

3. Склонность к организаторской деятельности. Она
включает: а) готовность к организаторской деятельности ₃
начиная от мотивационных факторов и заканчивая про
фессиональной подготовленностью; б) самочувствие в про
цессе организационной деятельности, т. е. «тонус» (сте-
ничность чувств), удовлетворенность и работоспособность.

От степени развитости перечисленных психологических структур зависит психологический тип менеджера и, естественно, его индивидуальный стиль руководства. Стиль, как правило, определяют сочетанием таких компонентов,

Психология управления

как директивность, коллегиальность и попустительство. В основу группирования стилей ложится степень выраженности этих трех компонентов, оцененных по десятибалльной шкале. При доминировании одного из них складывается «чистый», или выраженный стиль. Когда два компонента доминируют над третьим, возникает смешанный тип. Если же все три компонента выражены примерно в равной степени, стиль характеризуется как комбинированный.

Жесткий директивный стиль за счет сильной централизованной власти часто дает высокие показатели эффективности, хотя обычно он вызывает конфликт с профессионалами-исполнителями, особенно при творческом характере работы. Коллегиальный стиль эффективен за счет заинтересованного подключения большого числа исполнителей к решению задачи. Комбинированный стиль имеет преимущества за счет гибкости руководства (и в этом смысле овладение новыми подходами к руководству становится лг-ч каждого менеджера важным внутренним резервом).

5.4.. Главный руководитель в организация

Главными элементами корпоративной машины являются люди. А люди приходят на работу вместе со своими чувствами, склонностями, мыслями и запросами. И чем выше человек взбирается по лестнице корпоративной иерархии, тем все более отчетливо проступают сильные и слабые стороны его характера. И нигде личные качества людей не проходят такую проверку, как во взаимоотношениях между начальником и его заместителем, между руководителем и его аппаратом. Не найдется ни одного высшего руководителя, который бы в глубине своей души не считал, что его голова лучше, чем головы всех остальных сотрудников его аппарата, вместе взятых.

руководитель высшего звена наиболее эффективен, если: такой главный руководитель был бы одновременно лидером и лучшим из управляющих, каждый из которых заведовал бы определенной сферой деятельности компании;

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

— от такого главного руководителя можно было бы ожидать, что он будет делать правильные вещи, давая возможность остальным управляющим делать вещи действительно правильно, соответственно их идеям и знаниям;

— такой главный руководитель следил бы за тем, чтобы краткосрочные решения не шли бы вразрез с перспективой и чтобы все, что делается сегодня, было подчинено достижению целей завтрашнего дня;

— такой главный руководитель решал бы что и почему и говорил бы своим подчиненным, как нужно сделать все намеченное;

— он бы обладал даром предвидения и в то же время непосредственно контролировал работу исполнителей, добиваясь того, чтобы его планы и замыслы всегда были реалистичны;

— он мыслил бы категориями нововведений и будущего развития, в то время как его подчиненные заботились бы о делопроизводстве, об обеспечении функционирования организации и о дне сегодняшнем;

— такой главный руководитель самостоятельно задает тон и направление в организации, устанавливает темп ее продвижения к цели;

— срок пребывания в должности такого главного руководителя не должен превышать семи лет, чтобы не дать ему перегореть, утратить чувство нового, сделаться самодовольным.

Такой руководитель считает, что слишком много гармонии в организации — вещь опасная, да и, в сущности, гармония в управлении всегда отдает фальшью, поэтому они «... настаивают на важности в управлении их организациями такого фактора, который они охарактеризовали как «созидательная конфронтация».

Они не только поощряют расхождение во взглядах между своими менеджерами, они просто требуют от них этого.

Они окружают себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто ее излагать, особенно в тех случаях, когда правда не совпадает со взглядам^ высших руководителей.

Психология управления

Если корпоративные чиновники должны выполнять свои обязанности в реальном мире, то они и жить должны в реальном мире. Никогда не изолировать себя от внешнего мира и не окружать себя себе подобными людьми, которые во многом бы походили бы на них самих. Они не могли бы сказать ему то, чего он еще не знал, и потому они были бесполезны для него.

Только потому, что они постоянно ожидают несовпадения во взглядах, несогласия и правды от своих помощников, эффективные управляющие сами стремятся докопаться до истины, расходуя на это немало времени, тщательно взвешивая и оценивая собственные действия, беседуя со своими потребителями.

Эффективные управляющие независимо от того, каких высот они достигли, остаются любознательными и пытливыми во всем.

Они по натуре люди неуемные, не знающие отдыха, всегда чем-то неудовлетворенные и всегда сознающие, что нет предела совершенству, убежденные, что любой продукт можно улучшить и любую процедуру усовершенствовать. Далее, эффективные управляющие знают, что мир не статичен, а всегда в динамике, постоянно в движении. Они не верят в существование статус-кво и готовы К изменениям.

Удовлетворение потребителей проистекает лишь от хороших товаров и видов услуг, которые, в свою очередь, являются результатом труда талантливых и обязательных работников.

Корпорации выживают и не становятся ослепленными от собственных успехов только потому, что люди, их возглавляющие, остаются живыми, энергичными и восприимчивыми к внешнему миру.

Одной из обязанностей настоящего лидера, по мере того как выкристаллизовываются его собственные замыслы, является оказание помощи работникам в реализации их собственных замыслов.

Лидеру как раз и нужно умение пробуждать в людях воображение, раскованность в мыслях, стремление к самым высоким вершинам.

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

Какими бы ни были цели руководителя, он должен создавать средства, с помощью которых можно улучшить понимание и поддержать дух сотрудничества в организации, поощрить расширение участия всех людей в решении стоящих перед организацией проблем.

Конечно, это не значит, что цели, которые поставил перед собой руководитель, должны быть созвучны интересам следующих за ним людей. Добиться доверия людей, особенно сегодня, очень и очень нелегко. Его никогда не удается получить просто так, его нужно заработать.

Главный руководитель в организации, который верит, что доверие к нему возникает автоматически с его приходом в организацию, вместе с привилегиями, жалованьем и властью, может столкнуться с очень неприятными сюрпризами. Руководители должны позволять, чтобы люди, которыми они осмелились руководить, имели на них влияние. В противном случае все их планы, как бы хороша они не были, будут разрушены.

Организационная культура диктует необходимость создания своего рода механизмов, которые нужны для решения конфликтов и определения того, во что это обойдется (в стоимостном, человеческом И других отношениях).

Помните: новый главный руководитель должен незамедлительно посвятить себя изучению культурных ценностей и особенностей своей организации и, если в этом есть необходимость, переделать или как-то изменить их в соответствии со своими целями.

Окончательным, итоговым тестом для человека, стоящего у власти, является его способность успешно нестись и управлять, в потоках перемен, становясь при этом все сильнее и сильнее.

Как говорил Софокл, «нельзя узнать ум или сердце любого смертного до тех пор, пока он не стал главой над всеми. Власть раскрывает сущность человека».

Помните: продуманное, вдохновенное и эффективное использование власти — вот что отличает лидера от любого другого человека, дорвавшегося до власти. Мир для любого лидера распадается на два лагеря: один — это люди, которые подчиняются или подотчетны ему; другой лагерь — это люди, которым подчиняется или подотчетен он саг,!,

Психология управления

Типичная организация сегодня — это большая или очень сложная система (или то и другое вместе), погруженная в активн\^гю внешнюю среду, влияние которой на процесс принятия решений в организации, на процесс разработки ее политики за последние несколько десятилетий возросло и сделалось доминирующим. На решения, принимаемые лидером, оказывают влияние представители обоих лагерей.

Конфликт в организации — вещь неизбежная, но конфликт может быть разрушительным или полезным. Все зависит от того, как справится с ним лидер.

Существует две фундаментальные причины для возникновения конфликта.

Первая — это информация. Один работник располагает информацией, которую другой не имеет, или случилось так, что каждый из них имеет совершенно разную по содержанию информацию.

Вторая — это восприятие. Просто разные люди видят одни и те же вещи по-разному. Например, специалисты по маркетингу видят новые продукты совсем по-другому, нежели инженеры — разработчики этих продуктов.

В свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

1. Искусство быть равным, т. е. установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.

2. Искусство быть лидером — способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.

3. Искусство разрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.

4. Искусство обрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.

5. Искусство пришагать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

6. Искусство распределять ресурсы в организации — способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.

7. Дар предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

8. Искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

Все это хорошо, но все же этого недостаточно для того, чтобы до конца понять, что такое лидер.

Настоящий лидер знает то, чего мы хотим и в чем нуждаемся, еще до того, как мы сумеем показать это и как-то выразить наши невысказанные мечты и чаяния.

Руководителю принадлежит решающая роль во внедрении нововведений. Дело в том, что социальные настроения в любой организации (даже в отдельной небольшой группе людей) таковы, что они изначально вступают в противоречие с любыми переменами и преобразованиями.

Но существуют 10 заповедей, 10 советов, которым должны следовать лидеры, осуществляя свои преобразования, если они хотят избежать фиаско, сильных катастроф и потрясений.

1. Будьте предельно честными, вербуя себе соратников, пополняя ряды своих сторонников. Когда ожидания слишком велики и обещания чересчур заманчивы, разочарование от иллюзий у людей становится неизбежным. Расхождение между мечтой и реальностью становится нестерпимым и является основным источником нарастания прежде всего эмоционального взрыва, непосредственно предшествующего революции снизу.

2. Оградите себя от сумасшедших и помешанных. Руководитель, заряженный на изменения и реформы, будет проклят за то, что среди его сторонников есть люди, готовые ломать все и вся и не способные убеждать других людей в том, почему и какого рода перемены необходимы. Эксцентричность в действиях сторонников перемен может оказаться полезной и даже весьма ценной. Нервозность — никогда.

Психология управления

3. Обеспечьте себе поддержку среди людей, думающих так
же, как вы, независимо от того, собираетесь ли вы или нет
привлекать их на свою сторону.

Руководители, заряженные на перемены, особенно склонны поступать так, как будто вся организация, которую они возглавляют, возникла в тот самый день, когда они в ней появились. Это заблуждение — фантазия, порожденная всемогуществом. Руководитель не должен стремиться строить мир заново специально подобранной командой, часто, впрочем, состоящей из него самого. Нет и не может быть изменений вне истории и без преемственности. К тому же некоторые из старых кадров обладают не только опытом и знаниями, но и настоящим творческим потенциалом. Поэтому чистка всех под одну гребенку часто оборачивается простой растратой ресурсов организации.

4. План любых изменений в организации должен всегда
базироваться на солидной концептуальной основе.

Нужно иметь абсолютно четкое и ясное представление о том, что и как менять. Конечно, планировать перемены куда легче, чем реализовать их на практике. Заявление о намеченных целях — это еще не программа. Любая реорганизация требует согласованности действий и больших целенаправленных усилий, наряду с формированием функционального механизма для осуществления перемен. Если изменения должны быть непрерывными, они обязательно должны быть постепенными. Как говорится, Рим не был воздвигнут за день («Москва не сразу строилась»).

5. Никогда не находитесь в плену собственной риторики.
Помните, что значительные изменения в организации

нельзя ввести только декретом. В любой организации есть две структуры: одна существует на бумаге, другая состоит из сложной системы взаимоотношений, складывающихся В стенах организации. Хороший руководитель понимает все эти взаимоотношения внутри организации и приводит в полное соответствие с ними любые запланированные перемены. Руководитель, который всецело захвачен, находится в плену собственной риторики, почти неизбежно упускает из виду куда более важную задачу — поддержа-

ГЛАВА III, Лидерство и руководство

ние и упорядочение уже проделанных изменений и осуществление новых.

6. Не разрешайте тем, кто противостоит переменам, присвоить себе право на основополагающие принципы. Руководитель, стремящийся к серьезным переменам, должен убедиться прежде всего в том, что старая гвардия еще не утратила надежды на успех. В тот самый миг, когда эти люди перепугались, они начинают вести нечестную борьбу. Они не только имеют какую-то внутреннюю побудительную силу в борьбе с переменами. На их стороне традиции и история, и они будут призывать к верности этому культурному наследию.

7. Знайте свою территорию, поле борьбы, местность, где предстоит вести «боевые действия».

Руководитель, который стремится успешно осуществить перемены, должен знать все необходимое о своей организации.

8. Надо знать, понимать и ценить факторы организационной среды. Неважно, сколь прибыльными, громкими и вдохновляющими являются те перемены, которые вы пытаетесь осуществить, но, если они порождают все больше и больше неудобств и дискомфорта в организации, то, по всей вероятности, обречены на неудачу.

9. Избегайте шока будущего.

Когда руководитель чересчур вовлечен в планирование, слишком устремлен в будущее, к достижению новых рубежей, то часто забывает прошлое и пренебрегает настоящим. В итоге еще до того, как намеченный план или программа начнут приносить свои плоды, работники будут уже настроены против них. Они должны жить и действовать сегодня и здесь, на этом самом месте; если взгляд босса устремлен только в завтрашний день, работники постоянно будут ощущать отсутствие внимания и заботы о своих насущных потребностях со стороны руководителя. Далее, когда организация слишком много внимания уделяет своему будущему величию, все ее работники будут разочарованы действительностью. В таком случае величие никогда не наступит. Величие — результат деятельности хорошо сформированной и крепко сделанной организации.

Психология управления

10. Помните, что изменения наиболее успешны тогда, когда те, на кого они направлены, кого непосредственно затрагивают, изначально привлечены к процессу планирования. Это банальная аксиома теории планирования. Но она столь же справедлива, сколь и тривиальна. Ничто не заставляет людей сопротивляться новым идеям или подходам, как уверенность в том, что эти перемены навязаны им силой.

Главное в том, чтобы в любой организации в процессе осуществления перемен были найдены средства стимулировать гласность, погоню за истиной, прежде всего за максимально честным, объективным и всесторонним освещением проблем организации, причем наиболее открытым и демократическим способом.

Теория прогресса Хокинса. Прогресс состоит не в замене неправильной теории на правильную, а в замене неправильной теории на неправильную же, но уточненную.

Закон Мейера. Усложнять — просто, упрощать — сложно.

Закон Хлейда. Решение сложной задачи поручайте ленивому сотруднику — он найдет более легкий путь.

Закон Ханта. У любой великой идеи есть недостаток, равный или превышающий величие этой идеи.

Бритва Хэнлона. Не усматривайте злого умысла в том, что вполне объяснимо глупостью.

§ 5. Мышление руководителя и принятие решения

Процесс активного мышления включает в себя умение внимательно слушать и способность ясно и четко излагать свои мысли. Он позволяет изыскивать оптимальные пути для достижения максимальных результатов и больших выгод при меньших затратах и усилиях. Он приводит идеи в действие, а в итоге — хорошее управление.

Процесс активного мышления — это привычка. Для выработки такой привычки, как и всякий другой, нужны постоянное внимание и практика. Попробуйте на деле применить технические приемы, перечисляемые ниже, и скоро вы почувствуете, что процесс активного мышления стал вашей второй натурой. Вот ваши средства:

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

— список контрольных вопросов;

— техника «расчленения»;

— анализ затрат и результатов;

— механизм ассоциации;

— выяснение мнения других;

— метод использования неожиданных мыслей;

— технический прием Гордона.

Список контрольных вопросов. С зарождением науки об управлении появляется и список контрольных вопросов, как инструмент, применяемый в области управления. Его можно лучше всего применять как средство для стимулирования новых идей.

Для начала вы можете взять за образец следующий наипростейший список:

Для чего еще может быть использовано некое изделие, предмет точно в том виде, в каком оно находится сейчас? С изменениями (а что, если сделать больше, меньше, слабее, сильнее, легче и т.д.)? В сочетании с чем-нибудь другим?

Что является противоположностью того, чему это служит? С чем связаны возможности иного применения? На каком принципе это построено?

Чем бы я мог все это заменить, если бы у меня этого не было?

Эти несколько вопросов способны послужить отправной точкой для разговора об идеях, которые могут вам вообще никогда не прийти, если вы постоянно будете скользить по поверхности и не сможете проникнуть в суть явлений.

Техника «расчленения». Этот способ применяется главным образом для улучшения осязаемых объектов. Суть его заключается в разложении изучаемого объекта на составные части и анализе основных качеств, особенностей или свойств каждой части в отдельности. При этом у каждой части изучается форма, размеры, химический состав, прочность, внешний вид и т.д. с точки зрения возможной замены, отсечения или добавления.

Рассматриваемый технический прием включает в себя четыре простых и последовательных шага:

1. Выберите какой-то реальный объект, подлежащий улучшению.

Психология управления

2. Запишите все его основные составные части.

3. Точно опишите характерные признаки каждой части в отдельности: размеры, химический состав, вес, структуру, цвет, аппретуру и т. д.

4. Оцените роль и значение каждого признака для функций данной части.

Исследователь сам спрашивает себя о каждом признаке: должен ли он оставаться неизменным с точки зрения отправления своих функций? Что можно было бы сделать для улучшения его функций?

Анализ затрат и результатов. Он применим главным образом к конструированию или улучшению динамических систем. Целью этого технического приема является поиск путей для достижения определенной отдачи от применения одного или большего числа строго определенных факторов в пределах ограниченности ресурсов (включая время и деньги). Для применения этого технического приема необходимы следующие три условия:

— четкое определение «результатов», о которых идет речь;

— определение имеющихся в распоряжении факторов;

— составление списка операционных ограничений по данному проекту (оборудование, время, наличие операционных необходимых материалов и т. д.).

Если перечисленные выше условия выполнены, то тогда техника анализа включает в себя следующие пять ступеней:

— отчетливо представьте себе все возможные связи между затратами и выпуском;

— установите должную систему проверки правильности возможных решений;

— разработайте методологию достижения практических

решений;

— выберите оптимальную систему на деле;

— докажите ее применяемость к данной проблеме.

Рассматриваемый технический прием может применяться одним человеком, работающим самостоятельно, или группой людей.

ГЛАВА IIL Лидерство и руководство

Механизм ассоциации. Каждый образ, исходящий из внешнего мира, автоматически ассоциируется в нашем сознании с более ранними восприятиями внешнего мира, благодаря чему вы различаете предметы и идеи: вы вспомните, что где-то их «видели» прежде.

Когда у вас возникает трудная проблема в отношениях с кем-либо из подчиненных, спросите сами себя: «Что в поведении этого человека есть такого, с чем я уже встречался и имел дело раньше?». В девяти случаях из десяти вы невольно вспомните свой как неправильные, так и правильные действия в аналогичных случаях в прошлом, и у вас появится здоровая основа для решения, как поступить в данном случае.

Выяснение мнения других. Часто изложение кому-либо трудной проблемы, с которой вы столкнулись, помогает кристаллизации ваших мыслей и приближает вас к решению этой проблемы. Я не афиширую свои заботы, я просто прошу людей, у которых, на мой взгляд, подобные же проблемы, рассказать мне о своих заботах. И я еще ни разу не встретил ни одного человека, который бы с радостью не поделился ими со мной.

Метод использования неожиданных мыслей. Руководитель группы излагает какую-либо определенную проблему и просит каждого члена группы с ходу высказать свои соображения по поводу ее решения, не смущаясь при этом выдвижением самых невероятных предположений. Руководитель немедленно записывает все высказывания по мере их поступления, не допуская никакого обсуждения их достоинств и недостатков до тех пор, пока не прекратится поступление новых идей. Группа уверена, что любая мысль, какой бы далекой и глупой она ни казалась, после анализа может внести определенный вклад в уточнение позиции, что, в свою очередь, приблизит практическое решение упомянутой проблемы.

Технический прием Гордона. Как разновидность метода использования неожиданных мыслей, этот технический прием также требует участия нескольких человек. Он был разработан Вильямом Дж.Гордоном — изобретателем, консультантом по вопросам управления и автором ряда книг.

.til

Психология управления

Суть этого приема заключается в следующем: руководитель предлагает группе для обсуждения вопрос, касающийся проблемы, ждущей своего решения, но не раскрывает содержания самой проблемы. Группа свободно обсуждает поставленный вопрос. Руководитель группы вмешивается в обсуждение только в том случае, если оно выходит за пределы данной проблемы. Например, если проблемой является конструирование нового рабочего стола, то вопросом, вынесенным на обсуждение группы, может быть просто «рабочее место». На группу не давит мысль о том, каким должен быть рабочий стол, и она работает над идеей создания оптимального рабочего места вообще. Когда же проблема раскрывается, тогда группа начинает переносить все выявленные принципы на решение конкретной задачи.

Метод Гордона, как и прием «мозгового штурма», применим главным образом к проблемам, решаемым на высшем управленческом уровне.

Оцените с помощью теста «Стереотипы мышления» (см. приложение к главе III), какие «слабые моменты» присущи вашему мышлению, а следовательно, и вашей управленческой деятельности. Следует четко осознавать, что стиль мышления и стиль принятия решений существенно различаются у разных людей в зависимости от их психо-социотипа.

Люди воспринимающего типа (В) (ШЭВ, ЕИЭВ, 1ИЛВ, ЕИЛВ, 1СЭВ, 1СЛВ, ЕСЭВ, ЕСЛВ) обычно принимают решения методом исключения, они лучше знают, чего они не хотят, чем чего хотят. Поэтому в ситуациях, когда нужно принимать решение, эти люди нуждаются в поддержке. Их склонность искать альтернативы, способность к творческой гибкой работе может играть негативную роль при принятии решения, затрагивая их до бесконечности.

У людей решающего типа (Р), наоборот, стремление поскорее принять окончательное решение, когда еще не все варианты рассмотрены и не все вероятные последствия оценены. Сила Решающих в умении видеть цель и продвигаться к се достижению. Опасность же в том, что достижение цели как таковое может быть важнее, чем качество решения.

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

В идеальном мире следовало бы иметь достаточно Воспринимающих для того, чтобы удерживать Решающих от незрелых решений и гибко предлагать им различные альтернативы, и достаточно Решающих, чтобы помешать Воспринимающим «заболтать» проблему и затягивать ее окончательное решение.

Люди Решающего (Р) и Мыслительного (Л) типа решают проблемы так: проанализируй положение объективно, рассмотри последствия и, главное, сделай что-нибудь. Эту модель решения назовем: «Готовься. Целься. Огонь», но порой попадают не в ту мишень, в которую следовало бы.

Более эффективное решение можно найти, используя модель из четырех действий: 1) соберите факты, используя свойства сенсорного типа (С) личности, чтобы рассмотреть все детали проблемы конкретно и точно; 2) изучите возможности, используя свойства интуитивного (И) типа, разработайте возможные варианты и способы решения. Дайте волю своему воображению, проведите мозговую атаку по генерации «веера идей»; 3) проанализируйте объективно, используя свойства мыслительного (Л) типа, рассмотрите варианты и последствия каждого из возможных решений, логически обосновывая аргументы выбора наиболее приемлемого решения; 4) оцените воздействие, используя свойства эмоционально-чувствующего (Э) типа, оцените, как люди, вовлеченные в проблему, воспримут предложенные решения, какое влияние окажет решение на тех, кого это коснется, какой реакции можно ожидать от других и можно ли это пережить.

Дата добавления: 2015-04-29; Просмотров: 533; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!