Перед началом выполнения следующей задачи проекта повторите описанную последовательность действий. 3 страница

Разделы плана проекта	Возможные факторы риска
Аудитория проекта	Вы не работали с данным заказчиком раньше. У вас были проблемы, когда вы работали с данным заказчиком раньше. Высшее руководство и основные распорядители проявляют слабый интерес к вашему проекту. Нет главного сторонника проекта. Аудитория проекта вообще не определена.
Обоснование проекта	Ваш проект — результат спонтанного решения, а не взвешенных размышлений. Еще никто убедительно не доказал, что успешное выполнение данного проекта решит проблемы, обусловившие потребность в нем. Требуется дополнительная работа по планированию.
Содержание работ проекта	Проект слишком большой. Потребуется много разных специалистов. В проект будет вовлечено много подразделений.
Стратегия проекта	Пока еще не выработана определенная стратегия. Будут применяться новые, непроверенные методы и подходы.
Цели проекта	Упущена одна или несколько целей. Меры оценки запланированных результатов нечеткие или отсутствуют. Меры оценки результата сложны в применении. Отсутствует описание или спецификация предполагаемого результата проекта..
Ограничения	Ограничения не определены. Ограничения определены нечетко. Почти все ограничения содержат фактор риска.
Принятые допущения	Нечеткие формулировки допущений. Почти все они предполагают фактор риска.
Описание работ	Описание работ недостаточно детализировано. Многие или все, кто будет выполнять работы, не принимали раньше участия в описании работ.
Роли и обязанности.	Не все соисполнители участвовали в разработке и распределении ролей и обязанностей. Вы слишком зависите от одного или нескольких людей. Не назначено основное ответственное лицо по одной или нескольким работам. По некоторым работам имеется больше одного основного ответственного исполнителя. Никто не отвечает за проект в целом.
График работ (расчет продолжительности)	Расчеты подгонялись под заданную дату завершения. В вашей организации нет сведений, сколько времени обычно занимают подобные работы. Часть работ предполагает использование незнакомых методов и техники. Выполнение некоторых работ поручено людям без соответствующего опыта.
График работ (учет взаимовлияния)	При планировании недостаточно учтена взаимозависимость работ. Из-за ограниченности сроков частично зависимые работы запланированы на одно время. При планировании не проведен формальный анализ влияния взаимозависимости отдельных работ.
Персонал	Не были проведены расчеты трудоемкости отдельных работ. Не принято формальное решение о реализуемости и эффективности проекта. Планом не обеспечена полная загрузка отдельных работников. На работах проекта задействован новый или необученный персонал.
Материальные ресурсы	В план не внесены наименования, количество и сроки доставки требуемых ресурсов.
Финансовые средства	Бюджет проекта не подготовлен.

По каждому из выявленных факторов риска определите возможное влияние па конечный результат, соблюдение графика работ и расход ресурсов.

Предположим, вы планируете применение новой техники. Это фактор риска, который может повлиять на:

• получение конечного продукта. Нет полной уверенности, что получится;

• график работ. Не исключено, что с применением новой техники срок выполнения соответствующей работы окажется более длительным, чем вы предполагали;

• расход ресурсов. Имеющиеся у вас оснащение и оборудование нельзя использовать вместе с новой техникой.

• просмотрите старые записи о затруднениях, возникавших в подобных обстоятельствах;

• обсудите ситуацию со специалистами и людьми, имеющими соответствующий опыт;

• будьте конкретны; чем точнее описан риск, тем легче оценить возможный ущерб. Например:

- неконкретно: "Работы могут быть задержаны";

- конкретно: "Доставка может занять три недели вместо двух".

Старайтесь по возможности избегать факторов риска. Предположим, есть опасение, что некое ответственное лицо не утвердит намеченные задачи. Вместо того чтобы гадать и ждать, лучше проверить, правильно ли вы поняли его замыслы и потребности. Нужно сделать все, чтобы получить все необходимые утверждения.

Оценка возможных последствий событий риска

Степень важности риска определяется вероятностью события и величиной возможных последствий.

Пользуйтесь следующей информацией для оценки вероятности наступления события риска.

• Вероятность события риска — это математическая величина, принимающая значения от 0 до 1 и отражающая диапазон от полной невозможности до гарантии наступления события. (Часто вероятность выражают в процентах, умножив исходную величину на 100.)

• Сортировка по вероятности. Вероятные события риска сортируются по категориям согласно их вероятностям. Например, категории: "Высокая", "Средняя" и "Низкая" или "Постоянно", "Часто", "Редко", "Еще не было".

• Сортировка но порядку. Первым идет наиболее вероятный и дальше в порядке снижения вероятности.

• Сравнительная оценка вероятности. В случае, когда вы затрудняетесь определить абсолютную величину вероятности, вероятные события риска можно сортировать путем попарного сравнения.

Если условия какого-либо риска раньше уже возникали, то можно предположить, что величина его вероятности будет та же. Допустим, за год из 20 отчетов 8 пришлось дополнять по требованию заказчиков. Теперь при подготовке очередного отчета не сложно подсчитать, что вероятность того, что вам придется переделывать, составляет около 40 %.

При работе с объективными данными для оценки вероятностей рисков проекта примите во внимание:

• соответствие нынешних условий тем, что были тогда;

• достаточно ли количество прецедентов, чтобы делать выводы;

• условия проекта. Только сходство условий позволяет полагаться на прежний опыт.

Если объективных данных недостаточно, узнайте мнение эксперта или людей, имеющих такой опыт.

Предположим, вы попросили десять человек с соответствующим опытом дать оценку определенным рискам проекта в категориях "высокий", "средний" и "низкий". Из них шесть выбрали "высокий" и по два — "средний" и "низкий". Теперь можно присвоить вес каждой категории — скажем, 3, 2 и 1 — согласно упомянутому порядку и найти среднеарифметическое значение:

Получилось где-то посредине между "высоким" и "средним".

Точность и достоверность оценки вероятности можно повысить следующими мерами.

• Дайте точные характеристики категории. Перечисленные выше можно уточнить, например: "от 66 % до 100 %", "от 33 % до 66 %" и "от 0 до 33 %" соответственно.

• Найдите как можно больше участников опроса.

• Опрашивайте только тех, на чей опыт и знания можно положиться. Убедитесь, что свой опыт они приобрели в аналогичных условиях.

• Свое мнение участники опроса должны высказывать только вам, а не обсуждать друг с другом. Вам нужен набор независимых оценок, а не консенсус.

• Посл е сбора оценок рисков проекта попросите участников опроса обсудить вопрос между собой, возможно, прозвучат интересные мнения.

Различайте точность вычислений и точность результатов. Первая — это количество значащих цифр после запятой, а вторая — степень соответствия действительности. Можно написать, что вероятность такого-то риска равна 67,23 %. При этом методическая погрешность ее определения значительно больше дробной величины.

Оперируйте разумно округленными числами и подавайте пример другим. Некоторым до сих пор кажется, что точность заключается в длинных числах.

Чем больше факторов риска, тем больше вероятность, что какое-либо нежелательное событие все-таки произойдет. Если с данным поставщиком вы еще не работали, то полной уверенности, что он все доставит в срок, нет. А если обещанное весьма разнородно и требуется время, чтобы собрать все это вместе, риск несвоевременной доставки также увеличивается.

Чтобы определить по каждому риску степень возможного влияния на результаты проекта, график работ и расход ресурсов, необходимо учитывать следующее.

• Влияние риска на весь проект, а не только на отдельную часть. Задержка выполнения какой-либо работы на неделю может сдвинуть начало другой, которая основывается на результатах первой, и вызвать простои. Более того, если эти работы находятся на критическом пути (см. главу 4), то соответственно сдвигается и дата завершения проекта.

• При оценке влияния рисков на проект учитывайте их взаимозависимость. Вероятность срыва графика работ будет весьма высокой, если на критическом пути окажется сразу несколько работ со значительным риском.

Постарайтесь определить риски и их возможные последствия как можно точнее. Например: "доставка основной части заказанного оборудования может задержаться…":

Исходя из конкретного срока возможной задержки, можно точнее оценить риск и вероятный ущерб, а также спланировать соответствующие действия.

Для оценки и расчета рисков существует множество формальных методов. Вот некоторые из них.

• Дерево решений. Диаграмма возможных ситуаций во время выполнения проекта с учетом их вероятности и последствий.

• Метод опроса. Систематический сбор мнений специалистов о вероятности возникновения событий риска в определенных ситуациях и их последствиях для проекта.

• Автоматизированная оценка влияния. Программный анализ различных ситуаций и связанных с ними рисков, а также расчет возможных последствий.

Идентификация рисков проекта — это только первый шаг, чтобы взять их под контроль. Затем нужно разработать соответствующие планы по ограничению их воздействия.

Определение рисков, которыми следует управлять

Каждый выявленный риск при возникновении соответствующего события окажет (согласно их определению) то или иное негативное воздействие на ваш проект. Однако меры по выявлению и уклонению от риска в отдельных случаях могут потребовать больше усилий и времени, чем просто ликвидация последствий (и то если событие произойдет).

Первым шагом разработки стратегии управления рисками будет выбор тех рисков, за которые нужно взяться активно.

• Обсудите с коллегами вероятность риска и его возможное влияние на проект. Если последствия могут быть весьма серьезными и вероятность высокая, то вы, скорее всего, составите план действий. Если и первое и второе ожидаются незначительными, то без необходимости можно не беспокоиться.

Если же последствия ожидаются значительные, а вероятность невысокая, то стоит задуматься. В этом случае используют понятие значимости риска, которую определяют так:

Ожидаемая значимость риска = (величина возможных последствий в числовом выражении) х (вероятность события).

• В определенных случаях величина последствий может быть просто неприемлемой, и хотя вероятность низкая, вам вообще нельзя допускать их. В этом случае обязательно нужно разработать план уклонения от риска. И подумать еще раз, стоит ли браться за такой проект.

Для управления рисками можно выбрать один из предлагаемых подходов.

• Минимизируйте вероятность события риска. Примите меры по уменьшению шансов возникновения нежелательного события. Допустим, новому работнику поручено задание, за своевременность выполнения которого вы опасаетесь. Чтобы уменьшить вероятность срыва сроков, можно пред- принять следующее.

- Объясните очень подробно, что нужно делать и какие результаты получить. И проверьте, как он понял.

- Установите ряд промежуточных отметок (вех), по которым можно будет сверять ход выполнения работы.

- Выясните, прошел ли работник достаточную для данной работы подготовку.

• Разработайте план на случай непредвиденных событий. Разработайте планы одного или нескольких альтернативных действий на тот случай, которого вы опасаетесь.

Допустим, вы планируете распечатать в типографии вашей организации 100 копий материалов для учебной программы. Есть вероятность, что типография будет завалена более важной работой, поэтому неплохо на этот случай заранее присмотреть поблизости другую.

• "Купите страховку". Пусть за страховку нужно платить, зато вероятность весьма нежелательного события будет снижена. Например, вам нужно некоторое оборудование к заданной дате. Чтобы иметь больше уверенности, закажите его у двух поставщиков, кто-нибудь да доставит вовремя.

Люди часто говорят о возможности нежелательных событий недостаточно внятно, а то и вовсе молчат. В результате в ходе проекта возникают проблемы и препятствия, которых можно было бы избежать, приняв заблаговременно меры.

Возможно, вы не хотите отвлекаться на риски, тем более что теория управления ими непроста. Если вам предстоит делать этот проект только один раз, зачем знать, что некое событие происходит в 40 случаях из 100? Зачем думать о том, из-за чего проект может провалиться, а не как привести его к успеху?

В начале своей карьеры я работал в маленькой консалтинговой фирме. В качестве первого задания президент поручил мне провести обзор запросов на предложения (ЗП) и выработать стратегию подготовки наших предложений. За два дня я изучил все и составил список из 20 рисков, которые выявил.

На встрече с президентом я начал с этих рисков, но тот остановил меня уже на пятом. Он сказал, что поручил мне разобраться с ЗП и полагал, что о цене мы договорились. И если я не могу выполнить поручение, то нужно сказать об этом прямо, он тогда найдет другого. Потратив два дня на выявление рисков проекта, чтобы обезопасить проект от всяких неожиданностей, я лишь создал впечатление, что торгуюсь о цене. Мне следовало объяснить, что это было сделано в рамках работ по проекту, а не для того чтобы перечислить возможные затруднения, о которых он и так знал.

Обсуждать риски проекта нужно с самого начала и часто. В том числе и с распорядителями и соисполнителями. Необходимость в этом на разных стадиях проекта определяется разными задачами.

• На стадии замысла: решить, стоит ли браться за проект.

• На стадии разработки: учесть факторы риска всех аспектов плана.

• На стадии начала: объяснить всем участникам возможные риски проекта, обсудить меры по управлению ими и призвать к выявлению еще не идентифицированных.

• На стадии исполнения: следить за изменением вероятности возникновения событий риска и реализацией мер по ее уменьшению, при необходимости быть готовыми к изменению плана.

Нужно повысить степень осведомленности причастных к проекту лиц.

• Объясняйте подробно источники риска, его возможное влияние на проект и основания для ваших предположений.

• Сообщайте о текущих оценках вероятности рисков и принимаемых мерах во избежание их.

• Призывайте участников выявлять и обсуждать вероятную опасность.

• Задокументируйте всю информацию о рисках.

Подготовка плана управления рисками проекта

В основе такого плана лежат специальные методы снижения отрицательного воздействия нежелательных событий на ваш проект. Этот план следует создать на стадии разработки проекта и пересматривать до самого завершения проекта. План управления рисками проекта включает:

• вашу оценку вероятности событий риска и последствий по каждому;

• меры по информированию людей о текущем состоянии рисков проекта.

Табл. 14.3 содержит часть плана управления рисками проекта.

Таблица 14.3. План управления рисками проекта (фрагмент)

Раздел плана	Описание
Факторы риска	Вы не работали с данным клиентом раньше.
Риски	По результатам проекта: неправильно поняты потребности вследствие недоразумения. По графику: непрогнозируемая продолжительность операций из-за неправильно понятых методов делопроизводства заказчика. По расходу ресурсов: неверная оценка квалификации клиента, которая может обусловить ошибочное толкование поставленных им задач и стать причиной неправильного распределения ресурсов.
Анализ	Вероятность неправильно понятых потребностей заказчика — высокая. Вероятность неправильного расчета времени данных операций — низкая. Вероятность неправильной оценки профессионализма клиента — низкая.
Стратегия	Принимать в расчет только вероятность неправильно понятых потребностей заказчика. Чтобы уменьшить ее: • изучите прошлую корреспонденцию или отчеты о проблемах, связанных с данным заказчиком; • берите с собой на переговоры хотя бы двоих участников проекта; • поговорите с персоналом заказчика; • ведите запись всех переговоров; • обсуждайте с заказчиком ход проекта каждые две недели.

• О необходимости подведения итогов проекта

• Подготовка и проведение обсуждения итогов проекта

Многие слушатели моих семинаров сожалели, что не посещали их раньше, до того как наделали ошибок, став участниками или руководителями проектов. Причем ошибки часто одни и те же.

Разумеется, в основном это происходит невольно. Руководство не всегда дает возможность завершить как следует одно дело, бросая на другое. И у вас не остается времени обстоятельно оценить и обдумать полученный опыт.

В этой главе подробно описывается, как спланировать подведение итогов проекта, чтобы достигнутые успехи и допущенные ошибки стали уроком на будущее.

Подведение итогов проекта — это оценка достигнутых результатов, проделанной работы и мероприятия, направленные на:

• признание успеха проекта и людей, добившихся этого успеха;

• признание оправдавших себя методов и подходов, с тем чтобы взять их на вооружение;

• определение нецелесообразных методов и подходов, с тем чтобы исключить их из практики организации.

Еще встречается термин аутопсия проекта, но я его не применяю из-за ассоциаций с кончиной проекта и моргом. Считаю, что в памяти людей должен оставаться положительный образ их деятельности.

Готовиться к подведению итогов нужно в течение всего проекта

Готовиться к обсуждению итогов нужно с самого начала проекта, на протяжении всех его стадий (см. определение и описание стадий проекта в главе 1).